Finance, Markets and Valuation
DOI:
10.46503/DRIC8063
Corresponding author
Roberto Cervelló Royo
Recibido: 6 May 2019
Revisado: 3 Jun 2019
Aceptado: 15 Jun 2019
Finance, Markets and
Valuation
ISSN 2530-3163.
Finance, Markets and Valuation Vol. 5, Num. 1 (Enero-Junio 2019), 39–54
Gestión eficiente de la tesorería como fuente de
beneficio
Eicient cash management as a source of profit
Roberto Cervelló Royo
ID
1
, Carlos Navarro Enguídanos
2
1
Facultad de Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia.
Valencia, España. Email: rocerro@esp.upv.es
2
Facultad de Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia.
Valencia, España. Email: carnaen@upvnet.upv.es
JEL: M49
Resumen
La crisis de 2008 puso en valor la gran importancia de los departamentos de tesorería en las empresas
y el cambio de mentalidad hacia una gestión proactiva y no reactiva. En este trabajo, se lleva a cabo
una explicación detallada del sistema de centralización de la tesorerla, también conocido como cash
pooling. Hoy en día este sistema es utilizado por numerosas empresas a nivel global, especialmente
grandes empresas con un enfoque internacional. Por último, las tecnologías de la información y las
comunicaciones tienen una gran importancia dentro de la empresa, especialmente en las funciones de la
gestión de la tesorería. El artículo se ilustra con el caso de estudio de una empresa especializada en la
gestión integral del agua.
Keywords: Gestión eficiente; Tecnologías de la información y la comunicación (TIC); Gestión de recursos
financieros; Gestión de tesorería; Entidades financieras
Abstract
The 2008 crisis outlined the great importance of treasur y departments in companies and the change of
mentality towards proactive and non-reactive management. In this work, a detailed explanation of the
centralization system of the treasury, also known as cash pooling, is carried out. Nowadays this system is
used by numerous companies worldwide, especially large companies with an international focus. Finally,
information and communication technologies are of great importance within the company, especially in
treasury management. The paper is illustrated by the case study of a water management company.
Keywords: Eicient management; Information and communication technologies (ICT); Financial resources
management; Cash management; Financial Institutions
1 Introducción
La crisis del crédito de 2008 dio paso a una nueva situación económica-financiera, en la
cual las empresas tuvieron que establecer nuevas estrategias en la gestión de la tesorería.
Cómo citar este artículo: Cervelló Royo, R. y Navarro Enguídanos, C (2019) Gestión eficiente de la tesorería
como fuente de beneficio. Finance, Markets and Valuation 5(1), pp. 39–54.
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Este nuevo escenario, junto con el importante desarrollo que han sufrido las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) a nivel empresarial y la globalización (Casanovas i Ramón,
2001), ha llevado a las empresas a decantarse por la gestión de la tesorería desde un modelo
de centralización o cash pooling, que les permite gestionar de manera más eficiente todos los
aspectos relacionados con ella.
Los departamentos de tesorería han pasado de ser meros asesores del resto de la empresa a
participar de forma activa en la toma de decisiones en la creación de una estrategia empresarial.
Actualmente, como muestra del aumento de la importancia de este departamento, además
de gestionar los cobros y pagos, y de controlar que las entidades financieras cumplen con
las condiciones acordadas, deben gestionar los riesgos corporativos a nivel global, a través
del control y la neutralización de los mismos. Asimismo, tienen el cometido de realizar un
seguimiento de los activos financieros disponibles para la empresa, y de aportar información
relevante para ganar poder de negociación con las entidades financieras. Por ello, resulta
determinante que cuenten con los medios materiales y las herramientas necesariaspara facilitar
estas tareas de control y previsión.
2 2. Marco teórico. Función del departamento de tesorería en la empresa y
evolución tras la crisis de 2008
El departamento ejerce tres funciones principales que resumen sus labores en la gestión de
la tesorería (Cortés Ibañez y Cortés Ibáñez, 2010; Delgado Ugarte, 2007):
Gestión de los recursos financieros
Planificación
Control
2.1 Gestión de los recursos financieros
Lo primero que debe tenerse en cuenta en la gestión de recursos financieros es conocer los
recursos que serán necesarios para la realización de la actividad de la empresa. El departamen-
to tiene la función de decidir cuáles son los mejores instrumentos financieros dependiendo
de la actividad, sector y políticas de la empresa, ya que no es lo mismo pagar mediante una
transferencia, que hacerlo mediante un cheque. Así mismo, debe gestionar de manera eficien-
te aquellos costes y gastos bancarios generados por los diferentes instrumentos financieros
utilizados por la empresa. En este aspecto, el departamento de tesorería intenta optimizar
los costes generados por los recursos utilizados, y reducir los riesgos en que se incurran en
la gestión diaria de la tesorería de la empresa. La gestión de las diferentes funciones va de la
mano de la relación que se tenga con las diferentes entidades financieras con las que se opere
para conseguir un trato correcto y profesional, y negociar unas mejores condiciones financieras.
Esta labor es fundamental hoy en día, ya que por lo general las empresas trabajan en todo
momento con las entidades financieras en procesos de financiación (créditos, préstamos, etc.),
gestión de los flujos de caja (cobros y pagos) y ante necesidades de inversión como se verá más
adelante.
2.2 Planificación
Además de la gestióndelos recursosfinancieros,eldepartamento de tesoreríaen la empresa
tiene la función de planificar las necesidades de liquidez que tendrá la empresa, así como de
excesos de la misma, para así poder tomar decisiones previas a estas situaciones, y actuar con
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las medidas adecuadas. Se trata de una labor muy importante no solo para el departamento
de tesorería, sino para el conjunto de la empresa, puesto que puede proporcionar información
del futuro en cuanto a posibles inversiones para el crecimiento de la empresa (Mazón, Olsina,
y Aguilá, 2003; Pérez-Carballo, 2015). La posibilidad de predecir las necesidades en un plazo
determinado con la ayuda de las tecnologías de la información y comunicación (TIC), le da la
capacidad al tesorero de tomar decisiones rápidas y más eficientes.
2.3 Control
Se trata de realizar un seguimiento de las políticas de gestión aplicadas mediante la utiliza-
ción de análisis de estados financieros, ratios, etc. Permite darse cuenta de los errores en la
gestión y planificación de la tesorería, para así modificar los aspectos necesarios de las políticas
empresariales y conseguir un funcionamiento correcto de los procesos relacionados con la
utilizaciónde los distintos recursos financieros en el transcurso de las actividades de la empresa.
La disponibilidad de un sistema corporativo adecuado es de gran importancia, especialmente
en grandes empresas, para que se pueda hacer un control general, sin mirar cada movimiento
en detalle, de todos los aspectos relevantes en el control diario de la tesorería.
2.4 Evolución tras la crisis de 2008
En el transcurso de la crisis se pueden diferenciar dos etapas principales. Por un lado, la
etapa de la crisis de crédito, la cual se inició en torno a Julio de 2007, caracterizada por la
restricción al acceso a la liquidez cuando hasta ese momento resultaba relativamente fácil
obtenerla, y por la tendencia alcista de los precios en las materias primas. Este último supuso
un doble impacto para algunas compañías. Por otro lado, en verano de 2008 se inició la segunda
etapa donde los precios de las materias primas descendían y la crisis de falta de liquidez pasó a
ser una crisis económica, cuya inmensa dimensión se materializó con la quiebra de Lehman
Brothers. En este momento los tesoreros tuvieron que lidiar con la dificultad de obtener liquidez
y además con la reducción de sus ingresos tras la bajada de precios de las materias primas. A
estas dificultades se les unió una gran fluctuación en el mercado de divisas, el cual se había
mantenido estable en los años anteriores.
Por tanto, los tesoreros tuvieron que adaptarse a las nuevas circunstancias y buscar solu-
ciones eficientes a los problemas de financiación, y gestión de riesgos
Antes de la crisis, la función de la tesorería se limitaba a ser centro de costes donde se
realizaban análisis de riesgos, pero sin tratar de preverlos. Sin embargo, aprovechando la
situación de inestabilidad económica para cambiar el escaso peso que tenían dentro de la
empresa, se establecieron relaciones con otras áreas de la empresa para así poder cambiar
la importancia que tenían dentro del funcionamiento de la misma. Actualmente tienen la
tarea de anticiparse a los riesgos y reducir el impacto de los mismos. La crisis demostró que
aquellas empresas que destinaban recursos insuficientes a los departamentos de tesorería, se
encontraron con grandes problemas para gestionar las dificultades. Es por ello que hoy en día,
han visto aumentado el presupuesto con el que cuentan para poder realizar mejor sus tareas
de inversión, gestión de cash flows, financiación y para poder implementar de manera eficiente
sus estrategias de cash pooling. Junto con estos cambios se debe incluir la prioridad de los
tesoreros por implementar mejoras en las nuevas tecnologías que les agilicen sus tareas de
previsión, control y gestión de la tesorería, para facilitar la toma de decisiones.
Con la llegada de la crisis de crédito y la reducción de liquidez de las entidades financieras, la
disponibilidad de financiación se hizo muy difícil para las empresas. Tan solo algunas entidades
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financieras otorgaban financiación, pero bajo condiciones especiales. Con motivo de la crisis
un mayor número de empresas han apostado por la gestión de tesorería desde un sistema de
cash pooling para así tener un mejor control y visibilidad del aérea de tesorería. Además, como
ha sido explicado anteriormente, esta gestión reduce costes financieros y aumenta el poder de
negociación con las entidades financieras.
La crisis económica se caracterizó no solo por la falta de liquidez, sino que también por
la volatilidad del tipo de cambio de las divisas y del precio de las materias primas. Desde los
departamentos de tesorería tenían que estar continuamente buscando soluciones e intentando
predecir la volatilidad de dichos índices para reducir el efecto en sus empresas.
En cuanto a la exposición a la volatilidad en el precio de las materias primas, la gran mayoría
de las empresas estaban expuestas a este riesgo, concretamente un 80 % según PriceWater-
houseCoopers (2010, 2017) y, sin embargo, no consideraban la gestión de este riesgo como
importante. Tras la llegada de la crisis, las empresas empezaron a plantear estrategias contra
este riesgo.
Por otro lado, la gestión del tipo de cambio de divisas se ha orientado tras la crisis hacia
una cobertura a largo plazo, con el fin de reducir la volatilidad de índice. Una de las razones que
motivan a las empresas a tener estrategias frente al tipo de cambio es la diferencia que puede
darse a la hora de consolidar los estados financieros de un grupo de empresas con filiales en el
extranjero.
El tipo de interéses otro de los riesgos que, pese a que siempre ha tenido una gran relevancia
para los departamentos de tesorería, tras la crisis ha aumentado. El efecto del tipo de interés
ha sido menor que los anteriores riesgos, debido a una situación de tipos generalmente bajos.
3 Las tecnologías de la información y comunicación y el departamento de
tesorería
La implantación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) influye en
la mayoría de los aspectos de la gestión de la tesorería que se han analizado anteriormente
(Maseda García, Iturralde, y San-José, 2009; San José Ruiz de Agirre, Iturralde Jainaga, y Mase-
da García, 2006), influye en el análisis de liquidez, solvencia y del Estado de Flujos de Efectivo,
en la planificación de la liquidez, la gestión de cobros y pagos, la inversión y financiación de los
excedentes y déficits, en la gestión de los riesgos financieros, y en la relación con las entidades
financieras. El desarrollo de la banca electrónica ha propiciado el desarrollo empresarial y en
especial en los ámbitos de gestión financiera y gestión de tesorería. La influencia de las TIC en
la gestión de cada aspecto de la tesorería puede resumirse:
Permite realizar de forma sistemática la gestión de cobros y pagos, lo que favorece la ade-
cuación de los mismos.
La obtención de información tanto interna como externa, de manera exacta, junto con una
buena comunicación con los distintos agentes económicos hace que la gestión de la liquidez,
que se realiza siempre en fecha valor, se haga de manera más eficiente.
En cuanto a la planificación, las TIC hacen que sea más próxima a la realidad, dado que se
cuenta con información actualizada y más detallada.
Permite tomarlas mejores decisiones en la inversión y financiación de la empresa, puestoque
permite comparar los distintos instrumentos financieros e incluso simular las operaciones.
La tendencia de los riesgos financieros de tipo de cambio y tipo de interés pude identificarse
de forma rápida y ser analizada por un soware específico. Del mismo modo que se realiza
con los instrumentos de inversión y financiación, se pueden ejecutar los instrumentos de
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cobertura al instante y realizar una simulación de los mismos.
El departamento de tesorería se beneficia de la aplicación de las TIC en sus funciones
diarias, ya que le da una mayor transparencia y exactitud de la información financiera, así
como una mayor rapidez a la hora de conocer el disponible, y permite integrar los flujos y
conocer la accesibilidad y liquidez de los distintos productos financieros necesarios en caso de
financiación o inversión.
El ámbito de aplicación de las Tecnologías de la información y la comunicación en la gestión
de tesorería se pueden resumir en tres sistemas: Banca electrónica, Electronic Data Interchange
(EDI) y el Enterprise Research Program (ERP).
3.1 Banca electrónica
Es la relación entre la empresa y las entidades financieras, que permite la comunicación
electrónica de datos. Esta herramienta nació en los años 80 como resultado de la búsqueda
de eficiencia en la gestión de la tesorería, sin embargo en sus primeros años solo permitía la
comunicación unidireccional, es decir, desde el banco hacia la empresa. Hoy en día la comu-
nicación se produce de forma bilateral, es decir, el flujo de información se produce en ambas
direcciones.
Con la entrada de la banca electrónica se redujeron el número de usuarios, y con ello el
número de errores en la introducción de datos, además de evitar una posible manipulación
de los documentos en papel. A través de ella, son muchas las transacciones a realizar, como
la compraventa de acciones en tiempo real, la realización de transferencias, la solicitud de
préstamos, la inversión en fondos, la compra de moneda extranjera, y la visualización y descarga
de los justificantes de cada transacción realizada, con la ventaja de que se puede realizar en el
lugar y momento que se desee.
3.2 Electronic Data Interchange
La finalidad del Electronic Data Interchange (EDI) es la obtención de información financiera
y contable que sea legible por diferentes sistemas informáticos, para facilitar la integración
de dichos datos en el proceso informacional de la empresa, y para la interpretación de dicha
información. La idea es que se produzca un intercambio de la información en un formato
estándar, sin necesidad de intervención manual, eliminando la doble introducción de datos en
los ordenadores. El EDI obtiene la información de las aplicaciones y transmite los documentos
en un formato normalizado y entendible a otros ordenadores. Este sistema, sustituye las formas
tradicionales de preparación y envío de documentos por medio de la mensajería, ahorra tiempo
y es más seguro a la hora de manejar la información, y por ello, da una respuesta satisfactoria a
los requerimientos actuales de las empresas en cuanto a la optimización y simplificación de
sus operaciones.
3.3 Enterprise Research Planning (ERP)
Existe una tendencia hacia aplicaciones que sean capaces de englobar todas las áreas de
la empresa, es por ello que la gran mayoría de empresas cuentan con un ERP que les permite
ahorrar costes y mejorar las decisiones financieras. Los ERP recogen la información generada
por cada uno de los departamentos de la empresa (Contabilidad, inventarios, tesorería, etc.)
para más tarde integrarla y homogeneizarla para poder ser utilizada en el momento que se
desee. Pese a que las aplicaciones son estándar, cada empresa debe ajustar los ERPs en función
de sus necesidades en relación con el sector de la actividad empresarial, o tipo de producto
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que ofrece.
El coste que se debe soportar viene dado principalmente por la implantación del sistema
en la empresa, pero también existe un coste adicional asociado a los conocimientos que deben
adquirir los empleados y el tiempo empleado en ello. Sin embargo, cuenta con el beneficio de
reducir costes operativos, permite manejar de manera más rápida y sencilla la información
corporativa, e integra todas las áreas de empresa en el mismo sistema.
4 Cash pooling
La internacionalización y aumento de tamaño de las empresas ha provocado que aparezcan
dificultades a la hora de conseguir financiación, y de gestionar todas las empresas de un
grupo. Por ello y junto con la ayuda de la informatización de procesos, el cash pooling se
ha implementado como modelo de gestión conjunta del grupo. El sistema ofrecido por las
entidades financieras consiste básicamente en la centralización de las cuentas bancarias de las
distintas sociedades periféricas en una única cuenta bancaria de la sociedad centralizadora.
De esta manera se consigue que solo haya una cuenta neta consolidada dentro del grupo para
cada una de las entidades financieras con las que opera la sociedad dominante y se reducen o
eliminan en algunos casos las funciones de los departamentos de tesorería de las sociedades
dominadas. Este grado de dependencia dependerá únicamente de las necesidades de cada
empresa.
El sistema trata de optimizar los recursos financieros, evitando que haya muchos pequeños
saldos dispersos y obteniendo una mayor disponibilidad de fondos, de manera que esto permi-
ta negociar con las entidades financieras el precio de los recursos y servicios financieros para
reducir costes financieros. Con esto se consigue una gestión eficiente de la tesorería del grupo,
que elimine la improvisación y realice una mejor gestión de los fondos, limitando las necesida-
des de financiación por medio de la compensación de posiciones acreedoras y deudoras, los
saldos ociosos, y permite invertir el capital excedente de la centralización.
La centralización de la tesorería o cash pooling permite realizar un mejor control diario
en fecha valor de la posición, mientras se reducen los costes financieros y las necesidades de
financiación gracias al aprovechamiento de sus recursos.
Se debe diferenciar dos tipos de cash pooling:
Cash pooling Financiero: contempla las tareas de gestión diaria de liquidez, planificación
de las necesidades, cobertura de los riesgos financieros, negociación de las condiciones
bancarias, y lo relacionado con las políticas de tesorería para las empresas periféricas o
dominadas y control de las mismas.
Cash pooling Operativo: contempla las tareas de gestión diaria de pagos y cobros, realización
de previsiones y el control de las condiciones bancarias pactadas centralmente.
5 Modalidades del cash pooling
El sistemade cash pooling puede aplicarse de diferentesmaneras en función de las necesida-
des y características de la empresa que lo pone en funcionamiento. También debe distinguirse
entre las modalidades de cash pooling que se aplican a empresas que únicamente realizan
su actividad a nivel nacional, y las empresas que cuentan con filiales en países diferentes de
donde se encuentra la empresa centralizadora.
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Figura 1. Sistema cash pooling
5.1 Cash pooling Doméstico
Sistema de barrido
Supone un movimiento real de fondos entre cuentas, lo cual provoca un mayor número de
apuntes contables. Se efectúa un barrido desde las cuentas de las empresas periféricas hacia
la centralizadora, dejando todas las cuentas excepto ésta con saldo final cero.
Existen diferentes modalidades del sistema de barrido en función de las necesidades de
la empresa. Pueden realizarse barridos movimiento a movimiento mediante el cual se recibe
cada uno de los movimientos desde las empresas periféricas con sus importes y fechas valor
correspondientes. También puede realizarse el barrido en función de la fecha valor del movi-
miento, o con los movimientos agrupados en signos positivos o negativos. Y en algunos casos
se producen barridos con varios criterios como sucursal de origen, tipo de operación, etc.
Sistema Overnight (Cenicienta)
Se trata de un sistema que funciona con préstamos de un día entre la empresa dominante y
las dominadas. El nombre hace referencia a que estos préstamos se realizan a las 12:00 de la
noche y se deshacen minutos más tarde. La ventaja de este sistema es que durante el día las
cuentas aparecen como si no se hubiera producido cash pooling y la entidad financiera carga
los intereses únicamente a la cuenta centralizada.
Sistema Condicional
Se produce, con el menor número de movimientos posibles, la compensación de saldos
de las cuentas periféricas teniendo en cuenta la fecha valor tanto de la cuenta centralizadora
como de las periféricas. Es un sistema muy complejo puesto que todas las cuentas periféricas
están conectadas no solo con la cuenta centralizadora, sino que también entre sí mismas. No
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es necesario que todos los traspasos pasen por la cuenta centralizadora, de manera que se
realizan préstamos entre las cuentas.
Sistema Conceptual
No se producen barridos de las cuentas, sino que se calcula la posición neta. Las entidades
financieras ajustan el tipo de interés aplicado a cada cuenta en función de sus saldos. Este
ajuste puede ser por tramos o por saldo.
5.2 Cash pooling internacional
La globalización se ha convertido en una parte natural del día a día en las empresas. Sin
embargo, la gestión multi-divisa de las empresas internacional se ha hecho más sencilla con el
desarrollo de los sistemas electrónicos. A la hora de establecer una estrategia de cash pooling
internacional es importante prestar atención a cualquier aspecto jurídico relacionado.
Sistema internacional con traspasos
Se centralizan las cuentas hacia o desde el extranjero con transferencias automáticas al
final del día cargando los respectivos intereses a la cuenta centralizada. Es fundamental que
haya una buena comunicación y un sistema informático eficiente que facilite los procesos.
Sistema nocional
No se producen movimientos reales de fondos, sino que al final del día se deja una posición
final en cada uno de los países en una cuenta de una entidad financiera común. La entidad
calcula que parte de los deudores se puede compensar con saldos acreedores y en función de
eso liquidará unos intereses tanto deudores como acreedores.
6 Caso de estudio
Desde el año 2003 el Grupo global omnium gestiona la tesorería por medio de la utilización
del sistema de cash pooling con barrido diario de saldo cero en fecha valor. Esto permite que la
empresa realice un abono y un cargo agrupando las operaciones en la misma fecha valor en
que se han producido. La decisión fue tomada para obtener una mayor remuneración en los
recursos ociosos de las sociedades, así como para realizar un menor trabajo de administración
al reducir el número de cuentas bancarias que deben ser controladas. Por tanto la empresa
centralizadora actúa como si fuera un banco, proporcionando capital en caso de que alguna
sociedad periférica lo necesite, y recibiendo los excesos de liquidez que se dan en las mismas.
Para un mejor entendimiento se va a mostrar un ejemplo real de estos movimientos extraído
de la aplicación SAP del Grupo. En la figura 2 se muestran los abonos y cargos realizados a la
cuenta periférica (denominada 1001 internamente), y en la figura 3 se muestran la contrapartida
de dichos movimientos en la cuenta centralizadora (denominada 1020 internamente). Por
motivos de confidencialidad, se han eliminado los datos bancarios de las sociedades.
La figura 2 corresponde a los movimientos en la sociedad periférica,en la cual, si se observan
los movimientos producidos en fecha valor 7 de Abril de 2017, se puede distinguir la agrupación
de todos los saldos positivos con valor 452.913,89
€
en el código N2CP (apunte centralizador de
todos los pagos) correspondiente al traspaso (es por ello que se encuentra en signo negativo)
de capital hacia la cuenta centralizadora. Por otro lado, los apuntes de los cobros se agrupan
con el código N1CP por importe, en positivo, de 2.425,12
€
. Al realizar un traspaso por todos los
cobros y recibir un abono por todos los pagos, se consigue saldar todos los movimientos con
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Figura 2. Ejemplo movimientos Sociedad Periférica 07.04.2017
Fuente: Grupo Global Omnium (Aguas de Valencia)
fecha valor 7 de Abril de 2017. Si se presta atención a la parte superior de la figura, se puede
observar que tanto el saldo inicial como el saldo final de la cuenta es cero, evitando así el pago
de intereses, siendo la sociedad centralizadora 1020 la que liquidará los intereses.
Por otra parte, centrándose en la figura 3 que recoge los movimientos producidos en la
sociedad centralizadora, se observa la contrapartida de los dos movimientos comentados ante-
riormente, por los cuales la empresa centralizadora recibe un abono con importe 425.913,89
€
de la sociedad periférica 1001, y realiza un traspaso a la misma por importe de 2.425,12
€
en la
fecha 7 de Abril de 2017.
Este proceso se repite en todas las sociedades del Grupo Global Omnium (Aguas de Valencia)
de manera que la sociedad centralizadora 1020, como vemos en la figura 3, recoge los saldos de
todas ellas, quedándose las sociedades periféricas con saldo cero en sus cuentas. Se trata de
un claro ejemplo de gestión de tesorería con un sistema cash pooling diario, evitando recursos
ociosos en el global del Grupo y financiando las necesidades de algunas de las sociedades con
los excedentes de tesorería de otras.
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Figura 3. Ejemplo movimientos Sociedad Centralizadora 07.04.2017
Fuente: Grupo Global Omnium (Aguas de Valencia)
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6.1 Planificación de la Tesorería
La planificación que se realiza dentro del Grupo está orientada al corto plazo, especialmente
al día a día con la herramienta SAP, pese a que también se realiza una planificación anual de la
tesorería. El objetivo de una planificación a tan corto plazo es asegurar que la empresa tiene
suficiente efectivo como para hacer frente a los pagos que se dan diariamente.
Por otro lado, con la ayuda de otras áreas de la empresa, se planifican todos los cobros y
pagos a doce meses. Esta planificación se actualiza mensualmente para conseguir que se ajuste
lo máximo posible a la realidad. Evidentemente, si se hace una planificación a doce meses
también se está planificando a tres, seis o nueve meses.
Periódicamente se compara la panificación con el Estado de Flujos de Efectivo que se realiza
con el modo directo, para comprobar la desviación de las estimaciones realizadas.
6.2 Negociación bancaria
Actualmente el Grupo opera con dieciocho entidades financieras distintas, de las cuales
se realizan procesos de centralización con cinco de ellas, suponiendo un 60 % del total del
negocio bancario del grupo. Dos de estas entidades financieras cuentan con aproximadamente
el 20 % del negocio bancario. La gestión de tesorería con el sistema de cash pooling permite al
Grupo tener un mayor poder de negociación a la hora de establecer las condiciones bancarias
de cada una de las operaciones. Esta negociación se realiza directamente desde la compañía
centralizadora del Grupo.
6.3 Gestión de cobros y pagos
La gestión de cobros y pagos es realizada a través de la herramienta informática EDITRAN, y
controlada por el Departamento diariamente.
Los cobros a los clientes por el servicio de agua (abonados) se realizan a través de la norma
19 de la Asociación Española de Banca (AEB) con domiciliación bancaria, o a través de la
norma 57 donde los abonados pagan en la ventanilla de una entidad financiera o en una de las
delegaciones del Grupo. Estas normas son normalizadas para todas las entidades financieras
que ofrezcan dicho servicio.
En cambio a aquellos clientes que no pertenecen al grupo de abonados, generalmente se
les cobra por medio de transferencia, o con confirming.
Las formas de pago a proveedores elegidas por el Grupo son las transferencias y confirming.
Se intentan conseguir condiciones beneficiosas para los proveedores en los confirming, de
manera que no les suponga un alto coste disponer del capital de dichos pagos. Esta medida es
también beneficiosa para las entidades financieras, puesto que les permite llegar a un mayor
número de clientes.
6.4 Inversión y financiación
Por lo general, los excedentes de tesorería se rentabilizan a través de operaciones de imposi-
ciones a plazo fijo (IPF), puesto que se tratan de instrumentos muy seguros, sin embargo con el
nivel tan bajo de los tipos de interés que se encuentran en la actualidad, desde el departamento
de tesorería se ha decidido invertir los excedentes en la reducción de la deuda.
En cuanto a la financiación, puesto que muchas de las empresas del Grupo son pequeñas o
son una Unión Temporal de Empresas (UTE) es muy complejo para ellas obtener financiación
de las entidades financieras.
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Es por ello que el grupo Global Omnium (Aguas de Valencia), utiliza dos modelos para que
sus filiales obtengan dicha financiación: por un lado es la empresa matriz la que solicita un
préstamo o una cuenta de crédito, debido a que tiene un mayor poder de negociación lo que
lleva a unas mejores condiciones bancarias con las entidades financieras.
Por otro lado, dado que la empresa centralizadora dispone de los fondos aportados por las
sociedades con excedentes por la centralización, se utilizan estos fondos, a través de préstamos
intergrupo, para financiar a aquellas empresas filiales que necesitan capital. Con esto se evita
que existan recursos ociosos sin rentabilizar en las cuentas de la empresa centralizadora.
6.5 Gestión de riesgos financieros
En la actividad diaria del grupo Global Omnium (Aguas de Valencia) la empresa se expone a
diferentes riesgos financieros, especialmente al riesgo del tipo de interés, riesgo de crédito y al
riesgo de liquidez.
En la actualidad no se encuentra expuesto al riesgo del tipo de cambio de divisas, puesto
que el negocio internacional no supone un peso significante dentro del Grupo.
El riesgo de crédito al que está expuesto el Grupo responde principalmente a sus deudas
comerciales, sin embargo este es limitado puesto que las entidades financieras con las que se
han contraído dichas deudas comerciales cuentan con una alta calificación concedida por las
agenciasde calificacióncrediticiainternacionales.El resto de importede las deudas comerciales
tiene como contraparte entidades públicas, con los que el Grupo tiene contratos de concesión
para la explotación de su actividad. Pese a todo, las deudas comerciales contraídas por el grupo
se encuentran diversificadas entre un gran número de clientes y contrapartes, lo que reduce la
exposición al riesgo de crédito.
Prácticamente la totalidad de las deudas del grupo Global Omnium (Aguas de Valencia)
está contratado a tipo de interés variable, por lo que se encuentra expuesto al riesgo de tipo de
interés, sin embargo el Grupo cuenta con una serie de aspectos que reducen la exposición a
dicho riesgo. Cuenta con el compromiso por parte del Ayuntamiento de Valencia de cubrir con
la tarifa del servicio de agua los pagos derivados de una de las deudas contraídas del Grupo.
Además el Grupo utiliza una serie de instrumentos financieros para la cobertura del riesgo de
tipo de interés.
En cuanto a la gestión del riesgo de liquidez, el Grupo gestiona sus instrumentos financieros
de manera que tengan un horizonte temporal adecuado, y tiene un nivel de endeudamiento
correcto, en función del sector donde realiza su actividad la cual se considera relativamente
predecible y estable. Con el fin de reducir el riesgo de liquidez ante la necesidad de realizar
una inversión, el Grupo planifica y financia las mismas teniendo en cuenta tanto la estructura
financiera del Grupo como los flujos de fondos que se esperan obtener de la financiación.
Asimismo, el Grupo cuenta con líneas de crédito y descuentos suficientes para hacer frente a
sus obligaciones a corto plazo, lo que limita en mayor medida el riesgo de liquidez.
6.6 Las Tecnologías de la información y la comunicación en el grupo
La gestión diaria de la tesorería del Grupo Global Omnium (Aguas de Valencia) va en todo
momento de la mano de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, con el fin de
facilitar las tareas dentro del departamento Especialmente son utilizadas tres herramientas, la
banca electrónica, el programa SAP, y el programa EDITRAN.
La banca electrónica es utilizada como consulta y para la extracción de justificantes o
facturas.
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Figura 4. Conexión con entidades financieras a través de EDITRAN
SAP (Systems, Applications, and Products in data processing)
El sistema fue implantado en el Grupo en 2005 por la consultora Capgemini, pero desde
entonces se han producido una serie de ajustes que permiten que sea más eficiente. En la
actualidad SAP abarca las áreas de gestióny venta de materiales, compras, contabilidad, control
de gestión, activos, cuentas a pagar y tesorería.
La evolución de la plataforma ha llegado hasta el actual SAP R/3, donde R hace referencia a
la capacidad de procesar datos en tiempo real, y 3 a los tres niveles en los que trabaja la TIC:
Base de datos, atención al cliente y servidor de otras aplicaciones.
El principal objetivo que busca el Grupo con la utilización de SAP, es poder dar una respuesta
a las necesidades de información que son exigidas por las distintas áreas. De esta manera
permite automatizar procesos, realizar un mejor control de los riesgos y controlar de manera
más eficiente los procesos del cash pooling.
EDITRAN
Se trata de una plataforma que permite la comunicación sin intervención manual entre apli-
caciones informáticas de los diferentes agentes económicos. Por lo tanto permite aumentar la
productividad a través de la simplificación del número de procesos manuales, la manipulación
de documentos manualmente, o la doble introducción de datos en los sistemas de información.
EDITRAN permite que el intercambio de datos se produzca de manera segura, y en un espacio
de tiempo muy reducido.
Debido a la gran cantidad y variedad de datos que son intercambiados diariamente entre
las empresas y los distintos agentes, especialmente entidades financieras, es necesario que las
empresas cuenten con este tipo de sistemas.
La figura 4 hace referencia a los intercambios que se producen con las entidades financieras
a través de EDITRAN.
Por un lado, el Grupo envía los ficheros Norma 19 de la Asociación Española de Banca (AEB)
correspondientes a los clientes que tienen domiciliada su factura. Del mismo modo la entidad
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financiera envía ficheros de Norma 19 que hacen referencia a las facturas impagadas de clientes
con domiciliación bancaria. Por otro lado, las entidades financieras también reciben la Norma
34.1 que hace referencia a la emisión de transferencias a sus proveedores, y confirming. Del
mismo modo, las entidades financieras emiten los ficheros de Norma 72 (Actualización de
domiciliaciones), Norma 57 (Cobro en ventanilla) y Norma 43 (Información normalizada de
cuenta corriente).
7 Conclusiones
La gestión de la tesorería centrada en la gestión de liquidez, y en los circuitos de entradas y
salidas de capital ha evolucionado hacia una gestión de la tesorería más amplia. Ésta se puede
explicar como la búsqueda, en el momento adecuado, del disponible necesario con el menor
coste posible. Para la obtención de estas condiciones favorables el Departamento se encarga de
planificar la tesorería, decidiendo que instrumentos de financiación e inversión a corto plazo
utilizar, y estudiando los riesgos que pueden afectar a la empresa. Asimismo, se analizan la
relación con las entidades financieras y se realiza un seguimiento de la gestión de cobros y
pagos.
Las TIC han sido una pieza clave en la expansión y desarrollo de los departamentos de
tesorería en las compañías. Éstas han facilitado la obtención de soluciones permitiendo que las
funciones de la gestión de la tesorería resulten más eficientes. Por tanto la implantación de las
TIC aporta una mejora de resultados aumentando ingresos y reduciendo costes, especialmente
de administración, además permite la simulación de escenarios. Pese a ello no se debe olvidar
el coste inicial y el tiempo empleado para que los empleados se hagan a la nueva herramienta.
En cuanto a las TIC comentadas durante el caso de estudio del grupo Global Omnium (Aguas
de Valencia) se ha mostrado que son utilizadas principalmente en la gestión de cobros y pagos,
y en la realización de previsiones de la tesorería. Esto se debe a que estas tareas son repetitivas
por lo que es más sencillo la implantación de las TIC y suponen un ahorro importante de dinero
y tiempo.
La continua búsqueda de la eficiencia en la gestión de la tesorería ha hecho que un gran
número de grupos de empresas introdujeran el sistema de centralización o cash pooling en su
gestión diaria. El cash pooling otorga la capacidad de tener un mayor control de la posición
global e individual de las sociedades del grupo, de reducir las necesidades de financiación
aprovechando mejor los recursos de cada una de las sociedades, así como la disminución de
los gastos financieros.
La sociedad centralizadora actúa como si de un banco se tratara, negociando directamente
con las entidades financieras y proporcionando la financiación necesaria a las empresas filiales.
Esta integración agrupando todos los saldos en fecha valor en la sociedad centralizadora
permite la compensación de saldos deficitarios con saldos donde hay un exceso de recursos,
de manera que únicamente una cuenta contará con saldo deudor o acreedor.
La centralización de la tesorería dentro del Grupo hace que sea más sencillo el control y la
gestión de la tesorería diaria, especialmente de los cobros y pagos, en las más de 50 filiales que
lo forman. Dando la posibilidad de financiar cada una de las necesidades de las sociedades
periféricas cuando sea necesario.
Para un adecuado control de la tesorería, los tesoreros deben realizar una planificación de
la misma a corto, medio y largo plazo con la ayuda de otras áreas de la empresa. Una planifica-
ción a corto plazo da a la empresa información de sus necesidades inmediatas. Asimismo la
planificación a medio y largo plazo permite el estudio de nuevas inversiones, y el control de la
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evolución de la tesorería a lo largo del año.
Dentro del Grupo el principal espacio temporal en cuanto a planificación es el día a día,
asegurando que la compañía cuenta con suficientes fondos para hacer frente a sus pagos más
cercanos. Sin embargo, también es utilizada la panificación a doce meses donde, comparando
los datos reales con los previstos del Estado de Flujos de Efectivo, reduciendo así el margen de
error y permitiendo que la disposición de fondos sea adecuada a las necesidades de pago del
Grupo.
A través de la gestión previsional de la tesorería, donde se estudian las entradas y salidas de
capital durante un periodo determinado de tiempo, el Departamento dispone de la información
necesaria para analizar las oportunidades de inversión que ofrece el mercado o de la necesidad
de financiación. El conocimiento de los déficits o excesos de tesorería con tiempo suficiente
para que el equipo pueda tomar las decisiones adecuadas, contribuyendo al mantenimiento
de un nivel de liquidez óptimo, y al aumento de la rentabilidad empresarial.
Otro de los aspectos a tener en cuenta en la gestión centralizada hace referenciaa la relación
de la empresa con las entidades financieras.El cash pooling otorga un altopoder de negociación
a la empresa centralizadora desde donde se negocian todas las condiciones de los instrumentos
financieros utilizados por el grupo. Así pues en el grupo Global Omnium (Aguas de Valencia) es
la empresa matriz la encargada de la relación con las entidades financieras, obteniendo en su
caso la financiación que será utilizada por el Grupo para el desarrollo de su actividad.
A su vez, se ha querido mostrar la importancia de la gestión de los riesgos financieros, espe-
cialmente en la actualidad donde con la globalización muchas empresas realizan su actividad
en diversas divisas y deben realizar una estrategia para cubrir los efectos de la volatilidad del
tipo de cambio. Del mismo modo el riesgo de interés afecta a la gran mayoría de compañías,
pese a que en la actualidad se encuentra en unos niveles relativamente bajos, el departamento
de tesorería tiene que tener en cuenta la exposición a dicho riesgo.
En definitiva, la gestión de la tesorería tiene que ser un aspecto muy importante dentro
de las empresas, puesto que una gestión eficiente de la misma puede inferir en numerosos
beneficios para el global de la compañía.
Agradecimientos
Los autores agradecen a la encargada del Departamento María Dolores Castelló por la
reunión mantenida el 4 de julio de 2017.
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