Finance, Markets and Valuation
DOI:
10.46503/XFQZ4008
Corresponding author
Jairo González-Bueno
Recibido: 14 Sep 2019
Revisado: 4 Oct 2019
Aceptado: 18 Oct 2019
Finance, Markets and
Valuation
ISSN 2530-3163.
Finance, Markets and Valuation Vol. 5, Num. 2 (Julio-Diciembre 2019), 15–31
Análisis comparativo entre empresas tradicionales y
startups
Comparative analysis between traditional businesses and
startups
Taide Botello Velasco
1
, Jairo González-Bueno
ID
2,*
1
Universidad Autonoma de Bucaramanga, Facultad de Economia, Bucaramanga, Colombia.
Email: tbotello@unab.edu.co
2
Universidad Pontificia Bolivariana, Facultad de Administración de Empresas, Bucaramanga,
Colombia. Email: jairoa.gonzalez@upb.edu.co
JEL: G01; C58; E44
Resumen
Las empresas tradicionales y las startups son organizaciones decididamente diferentes. Cada una tiene
lo que le falta a la otra. La empresa tradicional dispone de los recursos, la escala, el poder y las rutinas
necesarias para ejecutar un modelo de negocio comprobado de manera eficiente. La startup no tiene
nada de eso, pero por lo general tiene ideas prometedoras, agilidad organizativa, disposición para asumir
riesgos y aspiraciones de rápido crecimiento. En el marco de las observaciones anteriores, este artículo
tiene como meta principal realizar un analisis comparativo entre las empresas tradicionales y las startups.
Keywords: Empresas tradicionales; Startups.
Abstract
Traditional business companies and startups are decidedly dierent organizations. Each has what the
other lacks. Traditional business company has the resources, scale, power and routines needed to
execute a proven business model eiciently. Startup has none of that, but usually has promising ideas,
organizational agility, willingness to take risks, and fast-growing aspirations. Considering the above
introduced considerations, the aim and contribution of this paper is to make a comparative analysis
between traditional business companies and startups.
Keywords: Traditional business companies; Startups.
1 Introducción
La estimación del valor de una empresa ha inquietado desde hace décadas a intelectuales
de las finanzas, la economía, la contabilidad, la administración y otras disciplinas, pues dado
el actual patrón de cambio en el ambiente empresarial, se requiere un estándar de medición
universal que permita definir de modo imparcial el valor que puede ser atribuido a la riqueza de
Cómo citar este artículo: Botello Velasto, T., González-Bueno, J. (2019) Análisis comparativo entre empresas
tradicionales y startups. Finance, Markets and Valuation 5(2), pp. 15–31.
15
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una empresa. Sin embargo, quienes se han dado a la rigurosa tarea de repasar toda la evidencia
literaria y sobre todo económica de los últimos tiempos, han llegado a la conclusión de que tal
“patrón de medida” reconocido y aplicable de forma universal, no existe todavía. La razón de
esto, subyace en el hecho de que, en la práctica, coexisten un importante número de técnicas de
valoración de empresas, algunas de las cuales se pueden clasificar dentro de los denominados
métodos “simples” (p. ej. el activo neto real, el valor sustancial, el valor de rendimiento, entre
otros), y por otra parte los denominados métodos “compuestos”, que no son otra cosa que la
mixtura de dos o más métodos simples y/o basados en el “Good Will” de la compañía.
Sumado a lo anterior, surge una nueva inquietud cuando el tipo de empresa que se pretende
valorar no encaja dentro de la definición tradicional de empresa, pues sus características le
hacen tener diferencias importantes que afectan la medición del valor. Las empresas startup
cuentan con un alto componente de innovación y un vasto potencial de crecimiento, pero resul-
tan complejas de valorar si se tiene en cuenta que en sus etapas tempranas no se comportan
igual que una empresa tradicional, pues se fundamentan en la tecnología y en otros activos
intangibles. Sin embargo, el valor comercial actual de grandes compañías que iniciaron como
startup, tales como Uber, Airbnb, Giphy, prezi, etc., ha demostrado que definir y/o adaptar una
metodología apropiada para valorar este tipo de empresas es algo ineluctable, para continuar
en la senda de crecimiento y expansión a través de la solicitud de capital externo, respaldándose
en una valoración real del negocio. En el marco de las observaciones anteriores, este estudio
tiene como meta principal realizar un analisis comparativo entre las empresas tradicionales y
las startups. El resto del artículo está organizado como sigue: la sección 2 presenta la defición
de startup. La sección 3 se centra en analizar las características que identifican y diferencian las
empresas tradicionales de las startups. Finalmente, la sección 4 presenta las conclusiones del
artículo.
2 ¿Qué es una empresa startup?
De acuerdo con Skala (2019), el término “startup” fue utilizado en su sentido moderno, en un
artículo publicado en la revista Forbes del 15 de agosto de 1976 llamado “El negocio de invertir
en nuevas empresas en el campo del procesamiento electrónico de datos”, en el cual se refirió
a las startups como negocios relativamente nuevos, con un modelo de negocio diseñado para
crecer rápidamente en condiciones de extrema incertidumbre. Según Castro Abancéns (2016) el
término startup hace alusión a aquellas pequeñas o medianas empresas de reciente formación,
delimitadas en el tiempo y, normalmente, relacionadas con el mundo tecnológico, que poseen
grandes posibilidades de crecimiento. Se trata de un experimento que permite validar un
modelo de negocio escalable y repetible, hasta finalizar con la creación y el crecimiento de una
empresa. De acuerdo con Salamzadeh y Kawamorita Kesim (2015) las startups son empresas
recién nacidas que luchan por su existencia y permanencia en el mercado. Estas entidades se
forman principalmente en base a ideas brillantes y crecen para tener éxito. Por su parte, Blank
y Dorf (2012) indican que una startup no es necesariamente una adaptación más pequeña de
una compañía de gran tamaño, sino que se trata de una empresa naciente que va en búsqueda
de un modelo de negocio escalable, repetible y rentable. Al respecto señalan que una startup
ciertamente está diseñada para inquirir algo, ese algo debe ser repetible (en cuanto a procesos),
escalable (que pueda generar utilidades) y sobre todo rentable (crear valor para sí misma al
tiempo que genera valor a sus clientes).
De otro lado, Ries (2012) expresa que una startup es una organización humana creada para
desarrollar un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre. Querien-
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do indicar que se trata de nue vas modalidades de negocio cuyo fin es el aprovechamiento de
las necesidades y oportunidades encontradas en mercados particulares, bajo condiciones de
incertidumbre. Finalmente, Marty (2002) señala que las startup son pequeñas empresas que
trabajan en el ambiente virtual: “la Internet”. Al respecto, señala que la revolución tecnológica
de las últimas tres décadas, esto es, la internet, generó una “nueva economía” y un nuevo tipo
de empresas: las startup.
De modo que una startup puede definirse entonces como una empresa de reciente creación
o en sus etapas iniciales, que busca desarrollar un nuevo producto o servicio bajo la premisa
de la innovación disruptiva, cuyo fin es el aprovechamiento de océanos azules o mercados en
áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo, aprovechando la revolución tecnológica para crear modelos
de negocio escalables, repetibles y rentables.
3 Análisis comparativo
Las empresas tradicionales y las startups son organizaciones decididamente diferentes.
Cada lado tiene lo que le falta al otro (Weiblen y Chesbrough, 2015). La empresa tradicional
dispone de los recursos, la escala, el poder y las rutinas necesarias para ejecutar un modelo
de negocio comprobado de manera eficiente. La startup no tiene nada de eso, pero por lo
general tiene ideas prometedoras, agilidad organizativa, disposición para asumir riesgos y
aspiraciones de rápido crecimiento. Las principales características de las empresas startup que
las diferencian de las empresas tradicionales son las que abordan a continuación.
3.1 Historia y data disponible
Las empresas tradicionales tienen, en la mayoría de casos, largos historiales que abarcan
varios años de datos sobre operaciones y financiamiento, lo que permite realizar análisis
históricos y proyecciones a futuro con base en el comportamiento presentado en el pasado
(Audretsch y Link, 2011). Sin embargo Damodaran (2009b) y Parr (2013) sugieren que las startups
por el contrario tienen historias muy limitadas o en algunos casos, nulas. En ocasiones, la
startup podría tener un Estado de Situación Financiera inicial, e incluso en ausencia de ingresos,
y cualquier activo que tenga tendrá un valor de mercado. Sin embargo, los activos relevantes
de la empresa son intangibles y no aparecerán en el Estado de Situación Financiera. De igual
forma, muchas de ellas tienen solo uno o dos años de datos disponibles sobre operaciones
y financiamiento, algunas tienen datos financieros solo por una parte de un año, y otras no
tienen información alguna.
3.2 Rentabilidad
Los ingresos en la mayoría de las empresas tradicionales son medios o altos y se han
combinado con un manejo de los costos y de los gastos que permiten que la compañía obtenga
ganancias o utilidades para repartir a sus socios. Sin embargo la rentabilidad suele ser baja en
comparación con la de una startup ya que el nivel de riesgo suele ser más bajo también. Por
otra parte, en las primeras fases del ciclo de vida de una startup los ingresos suelen ser bajos o
nulos, mientras que los gastos son utilizados para la puesta en marcha del negocio, en lugar
de generar ingresos, lo que se traduce en importantes pérdidas operativas (Parr, 2013). Sin
embargo, a medida que se obtiene financiación y dado que las startups en su gran mayoría no
poseen costos de venta, resultan mucho más rentables que un modelo de negocios tradicional
(Amis y Stevenson, 2001).
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3.3 Origen del capital
Las empresas tradicionalesno solo dependen del capital social de fuentes privadas como las
acciones y/o participaciones de los accionistas, sino que pueden, acudir a diversas fuentes de
financiación tales como: i) proveedores; ii) anticipos de clientes; iii) préstamos a corto y a largo
plazo; iv) contratos de leasing y similares; v) bonos; y, vi) bonos convertibles, etc. (Damodaran,
2009b). La ventaja de estas formas de financiación es que resultan más económicas para la
empresa que las privadas, ya que estas últimas exigen retornos mayores. Por el contrario, y
con algunas excepciones, las startups dependen del capital social de fuentes privadas, en lugar
de los mercados públicos (Amis y Stevenson, 2001). En las etapas iniciales el patrimonio es
proporcionado casi en su totalidad por el fundador (y amigos y familiares) (Pietro, Prencipe, y
Majchrzak, 2017)). Pero a medida que aumenta la promesa de éxito futuro, y con la necesidad
de más capital, los capitalistas de riesgo se convierten en una fuente de capital, a cambio de
una parte de la propiedad de la empresa (Gadea-Moya y Ribal, 2018).
3.4 Supervivencia
En este sentido, es válido aclarar que la supervivencia de las empresas tradicionales varía
de acuerdo a: i) el tipo de organización jurídica; ii) el sector en el que se encuentra; y, iii) el
tamaño de entrada inicial. De acuerdo con Confecámaras (2018) la tasa de supervivencia de
personas jurídicas es 1,5 veces más alta que las que registran las personas naturales. De igual
forma, de cada 100 empresas creadas formalmente solo sobreviven el 34 % al término de cinco
años. Sin embargo, en industrias como la de la construcción, dicha tasa de supervivencia se
ubica en el 49,4 % para un periodo de 5 años, razón cercana a la de las startups. Finalmente,
a mayor tamaño de entrada inicial, más elevadas son las tasas de supervivencia, que en el
caso Colombiano ascienden al 72,7 % para las grandes empresas y solo del 34,4 % para las
microempresas (Confecámaras, 2018).
En el caso de las startups la mayoría no sobrevive a la prueba del éxito comercial y fracasan
en los primeros 4 años de vida (Hornuf, Schmitt, y Stenzhorn, 2018; Morris, 2009). De acuerdo
con Korunka, Kessler, Frank, y Lueger (2010), Sivicka (2018) y Zhao, Li, y Wang (2007) menos
del 50 % sobrevive más allá del cuarto año de operación, tasa que va disminuyendo conforme
pasa el tiempo, para situarse en un valor inferior al 30 % pasados los 10 años de haber iniciado
labores. Cabe resaltar que el sector no resulta muy relevante puesto que la mayoría de startups
se ubican en el mismo sector, el de servicios y tecnología (Damodaran, 2009a).
3.5 Liquidez de las inversiones
Normalmente las inversiones que se realizan en empresas tradicionales suelen darse en
unidades estandarizadas y mucho más liquidas que las efectuadas en las startups. Adicional-
mente, si la empresa cotiza en bolsa, la inversión realizada por el accionista resulta altamente
transable o líquida. Sin embargo, de acuerdo con Damodaran (2009b), dado que las inversiones
de capital en startups tienden a ser de propiedad privada y en unidades no estandarizadas,
también son mucho menos líquidas que las inversiones en sus contrapartes que cotizan en
bolsa.
3.6 Finalidad – Objetivo
La finalidad de una empresa tradicional es generar utilidades, ser rentable, subsistir y
adaptarse a los cambios del entorno, crecer aumentando la base de clientes y fidelizando
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a los que ya tiene a través de la adición de valor y la consecución de ventajas competitivas
(da Silva Piñeiro, de Oliveira, da Cruz, y Patias, 2017). En ocasiones, la finalidad trasciende
en un sentido social, pero no va más allá de la búsqueda de usufructo en dicho frente. Por
otra parte, la finalidad de una startup no siempre es generar utilidades a largo plazo, sino
comprobar su potencial de expansión y crecimiento, ya que persiguen otro objetivo: el de
conquistar inversionistas (Amis y Stevenson, 2001). Al respecto, Damodaran (2009b) señala que
las startups no desean un negocio definido, sino que persiguen modelos de negocio repetibles
y escalables, en los que el objetivo central es la innovación y la transformación dentro de un
sector.
3.7 Número de empleados
Una empresa convencional cuenta con un número de empleados que varía de acuerdo a su
estructura y a sus necesidades. En este sentido, las empresas tradicionales suelen medirse ya
sea por el valor de los activos totales, el valor de las ventas brutas anuales o por el número de
empleados. En Colombia, de acuerdo con el decreto 957 del 5 de Junio de 2019 una microem-
presa no supera los 10 trabajadores, una pequeña empresa tiene entre 11 - 50 trabajadores, una
empresa mediana tiene entre 51 - 200 trabajadores y una empresa grande de 201 trabajadores
en adelante (Mincomercio, 2019).
En contraparte, en una startup el número de empleados también varía, pero en esta ocasión
lo hace de acuerdo con la etapa del ciclo de vida en el que se encuentre (Doms, Lewis, y
Robb, 2010). De acuerdo con Berkman (2018) en la fase de arranque o pre-semilla las startups
pueden contar con menos de 15 empleados, aunque lo normal son cinco, con perfiles muy
especializados y, en ocasiones, muy diferentes. Sin embargo, debido a su escalabilidad, este
número puede ascender astronómicamente en periodos relativamente cortos. Tras la primera
ronda de financiación el número de empleadospuede ascender hasta 50, después de la segunda
ronda hasta 150, después de la tercera a 400 y después de la cuarta hasta 800. Cada una de
estas rondas representa diferentes etapas en el desarrollo de la startup, por ejemplo, la fase de
expansión sucede cuando hay entre 30-50 empleados, y la fase de crecimiento y escala se da
entre 50-150 empleados (Kaiser y Müller, 2015).
3.8 Ecosistema
El ecosistema empresarial, es una red de empresas que colaboran para producir sistemas
que ayudan a incrementar el valor que tiene la compañía para los clientes y normalmente se
tiene en cuenta para el diseño de la estrategia corporativa (Makinen y Dedehayir, 2012). En este
orden de ideas, las empresas tradicionales basan sus ecosistemas en proveedores, productos,
competidores y clientes (Weiblen y Chesbrough, 2015). También se puede considerar que los
ecosistemas de las empresas tradicionales incluyen distribuidores, anunciantes, proveedores
de finanzas (p.ej. capitalistas de riesgo, inversionistas corporativos o bancos de inversión),
universidades e instituciones de investigación, instituciones regulatorias, autoridades y orga-
nismos normativos (Adner y Kapoor, 2010; Iyer y Davenport, 2008; Li, 2009; Meyer, Gaba, y
Colwell, 2005).
El ecosistema de una startup por otra parte, está formado más por personas, startups en
sus diversas etapas y diversos tipos de organizaciones en una ubicación (física y/o virtual),
que interactúan como un sistema para crear nuevas empresas (Berger y Kuckertz, 2016). De
acuerdo con Tripathi, Seppänen, Boominathan, Oivo, y Liukkunen (2019) una startup opera
en un entorno donde predominan los emprendedores, las incubadoras, las aceleradoras, un
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espacio de trabajo conjunto, una serie de eventos, el marco legal, el gobierno, los mentores,
el financiamiento, relaciones con empresas establecidas, inversión en semillas, capital de
riesgo, bancos, financiación colectiva, experiencia, medios de comunicación, familia, talento,
educación, tecnología, innovación y productos diferentes. Las startups centran toda su energía
en la integración, por ello existe cierta sinergia entre las ideas, otras startups, empresarios,
ángeles inversionistas, mentores y asesores de la puesta en marcha, etc.; pero esto las obliga a
ser flexibles y ágiles (Costa, 2018).
3.9 Productos y servicios
Una empresatradicionalnormalmente ofrecevarios productos o servicios para que el cliente
tenga la posibilidad de escoger el que más le guste o convenga.Están orientados a la satisfacción
de distintos tipos de necesidades que el consumidor percibe explícitamente, mediante bienes
tangibles o intangibles que pueden tener poco o mucho valor agregado (Tripathi y cols., 2019).
Sin embargo, las startups comúnmente se enfocan en un solo producto o servicio, en el cual
imprimen todos sus esfuerzos primarios con el objetivo de que este sea innovador, ya que
de ello dependerá su permanencia en el futuro. Las startups tienen la capacidad de producir
productos de calidad y confiables, además de descubrir que productos nuevos producir (Ries,
2017). De hecho, las startups por naturaleza son empresas orientadas al servicio que se centran
en lo que su servicio aporta y se esfuerzan por mejorarlo continuamente (Adner y Kapoor, 2010).
En general las startups diseñan productos que resultan de la resolución de un problema, que
adicionalmente son atractivos y fáciles de usar, como Uber, Cabify, Booking, instragram, Spotify,
etc. (Krishnan y Ulrich, 2001).
3.10 Desarrollo de productos y servicios
Las empresas tradicionales normalmente invierten importantes sumas de dinero en estu-
dios de mercado para comprender la demografía y los grandes nichos de mercado. Con base
en dicha información se diseñan o desarrollan los diferentes productos o servicios a ofrecer.
En cambio, las altas tasas de mortalidad de las startups las han llevado a determinar antes
del lanzamiento si las personas en realidad necesitan el producto o no, para esto desarrollan
una versión mínima de su producto (MVP), que consiste en lanzar un nuevo producto con las
características suficientes que son fundamentales, enfocándose en el core, para mostrarlo a los
clientes (a algunos de ellos, a los early adopters) tan pronto como sea posible (Zahay, Hajli, y
Sihi, 2018). Basados en sus comentarios, deciden los siguientes pasos en el desarrollo de sus
productos o servicios, buscando acelerar el proceso de innovación y reducir el riesgo de error
por una iteración continua en el mercado de productos antes de una inversión significativa
(York y Danes, 2014).
3.11 Mercado
Las empresas tradicionales ya tienen un mercado o al menos una idea sobre su mercado.
Estas pueden desempeñarse ya sea como manufactureras, distribuidoras, retailers, franquicias,
etc. Cada una supone un mercado y unos canales de distribución diferentes teniendo en cuenta
el tipo de producto o servicio ofrecido (Audretschy Link, 2011). De acuerdo con Kim y Mauborgne
(2014) las empresas tradicionales se desenvuelven, aunque con excepciones, en mercados en
los que las compañías buscan constantemente sobrepasar el desempeño de sus rivales para
ganar una mayor porción del mercado existente, se trata de una competencia sangrienta en la
que solo sobrevive el que mejor y más rápido se adapte.
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Las startups en cambio, aunque también con excepciones, se crean sobre ideas novedosas,
definiendo un mercado nuevo y descubriendo las necesidades de sus clientes, necesidades
que incluso no han sido identificadas por estos. Se concentran en un solo punto, diseñando
una propuesta de valor en función de las necesidades del cliente y pretenden mejorar el ser-
vicio (Salamzadeh y Kawamorita Kesim, 2015). Las startups a menudo tienen como objetivo
"perturbar"los mercados existentes con ideas nuevas y revolucionarias, o incluso pretenden
crear mercados totalmente nuevos, espacios desconocidos, inexplorados y no tocados por
la competencia, que resultan en grandes oportunidades de crecimiento y rentabilidad, los
llamados océanos azules (Reinhardt y Gurtner, 2018). Dado que la mayoría de las startups se
basan en la tecnología, suele ser más fácil expandir su mercado, ya que pueden usar el Internet
para anunciar y vender sus productos y servicios.
3.12 Cultura y motivación
La cultura organizacional se constituye como el ADN de las empresas tradicionales. Ésta
comprende una variedad de elementos, que incluyen el entorno laboral,la misión de la empresa,
el valor, la ética, las expectativas, los objetivos, los valores, costumbres y formas de pensar que
determinan el comportamiento de sus colaboradores (van Hoorn, 2017). Sin embargo, la cultura
al igual que el ADN hace que todas las empresas sean diferentes, por ejemplo, mientras algunas
tienen una cultura de equipo que permite la participación de los empleados en todos los
niveles, otras tienen un estilo de gestión más tradicional y formal. Esta esencia suele arraigarse
fuertemente y en ocasiones impide realizar cambios al interior de la organización o puede
repercutir negativamente en la motivación del personal.
Las startups en cambio, no permiten que la motivación de los trabajadores se agote ya
que esta es fundamental. Según Robehmed (2013) y Parr (2013) la cultura de las startups pro-
mueve la capacidad de adaptación y la agilidad para sobrevivir en circunstancias volátiles
de alto riesgo, lo que les da una ventaja competitiva sobre organizaciones más grandes y
más rígidas. Estas empresas promueven espacios de trabajo que fomenten la proactividad,
la propiedad y la responsabilidad (Colombo y Piva, 2008). Men, Chen, y Ji (2018) sugirieren
que existen 5 tipos principales de cultura corporativa que prevalecen y pueden coexistir en
startups, incluida la innovación/aventura, la apertura, la inclusión/participación, el apoyo y
la agresividad/competitividad. El carácter y el estilo de gestión de los líderes de startups dan
forma a la cultura de la organización.
3.13 Estructura organizacional
Cada compañía tiene una estructura organizacional adaptada a sus funciones y objetivos.
En el caso de las empresas tradicionales es común observar estructuras compuestas por niveles
jerárquicos o sistemas matriciales en las que se observan procedimientos burocráticos que
pueden llegar a impedir la coordinación y colaboración al interior de la compañía. Según Ries
(2017) una empresa tradicional está llena reuniones, con muchos gerentes intermedios y una
jerarquía de gerentes y subordinados.
En general, la mayoría de las startups han adoptado una estructura organizacional plana en
los últimos años, lo que ha generado un buen resultado. Este tipo de organizaciones se expande
de tres a cuatro veces más rápido que sus competidores con capas complejas de administración.
Durante ese tiempo, generalmente, el fundador o CEO, puede manejar múltiples tareas y
supervisar cada aspecto de la operación y exigir que todos los subordinados le informen para
lograr ser eficientes, de modo que una estructura más plana le permite al personal tomar
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decisiones basadas en su experiencia y la fuerza de sus ideas, no su posición jerárquica (Tzabbar
y Margolis, 2017). Pero cuando la startup crece hasta convertirse en una organización madura,
el organigrama debe adaptarse a uno más formal y quizás más robusto, el fundador o CEO no
puede manejar todas las actividades y administrar todo el personal debido a la limitación de la
especialización y la energía, de modo que una estructura formal, más parecida a la tradicional,
sería la adecuada para el desarrollo y la expansión a largo plazo, pues requieren más niveles de
administración y el diseño de toda la empresa puede ser más complejo (Lin, Murphree, y Li,
2017).
3.14 Riesgos
Los riesgos que corre una empresa tradicional, en etapas iniciales, son relativamente bajos
y comparablemente menores a los que experimentan las startups, ya que se fundamentan en
modelos de negocios que han probado ser exitosos o que han demostrado la aceptación de los
bienes o servicios por medio de otras compañías del mismo tipo Kan y Tsai (2006). Las startups
en cambio, corren riesgos mayores debido a que su nivel de innovación produce un elevado
nivel de incertidumbre sobre la aceptación de su producto o servicio en el mercado, ya que
este deberá ser probado y validado. Adicionalmente, debido a las estadísticas de supervivencia,
los inversionistas exigirán mayores réditos que reducen el valor de estas compañías (Amis y
Stevenson, 2001).
3.15 Crecimiento
Una empresa tradicional tiene comúnmente un desarrollo lento y progresivo ya que de-
be lidiar con la competencia y muchas veces la saturación del mercado por la similitud de
productos (Tálas, 2015). En términos de crecimiento, una empresa puede crecer abarcando
varias regiones o mercados, geográficamente hablando, pero para lograrlo deberá hacerlo por
medio de sucursales, franquicias, joint ventures o incluso internet por medio de tiendas en
línea, proceso que tomará un periodo de tiempo mucho mayor del que le puede tomar a una
startup. A una empresa tradicional le toma alrededor de 10 años crecer de forma tal que el
negocio sea rentable.
En contraste, las startups son modelos de negocio escalables; es decir, tienen la capacidad
de crecer rápidamente, geográficamente hablando; es por ello que se les asocia con el uso de
la tecnología o del internet. Una startup cuyo producto o servicio cuenta con la aceptación del
consumidor presenta un crecimiento exponencial gracias a su alto nivel de innovación (Weiblen
y Chesbrough, 2015). En el caso de las startups, establecer un negocio escalable y sobre todo
rentable puede tomar aproximadamente 5 años.
3.16 Valor
En términos del valor, las empresas tradicionales se enfocan en los procesos y la producti-
vidad, para vencer a la competencia. Deben ser eficientes: obtener el mejor rendimiento con
la menor cantidad de recursos (Frederiksen y Brem, 2016). Ejecutar operaciones altamente
eficientes es tan importante como crear productos deseables, el problema es la asimetría
entre la creación de valor para el cliente y la creación de valor para el accionista, puesto que
la creación de valor para el cliente no es una condición necesaria para la creación de valor
para el accionista y viceversa (Morgan, Anokhin, y Wincent, 2018). En este orden de ideas, los
empresarios enfrentan un dilema: ¿Qué creación de valor se debe priorizar? Por otra parte,
cuando se habla de creación de valor, las startups tienden a entenderlo en su forma más pura.
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La creación de valor para el cliente es lo que impulsa a la mayoría de las empresas nacientes
(López, Pérez-Ortega, y Botero, 2018). A medida que las operaciones crecen en complejidad, la
creación de valor para el cliente se mezcla y diluye, porque los precios de las acciones se basan
en fórmulas complejas (Guo, Wei, Sharma, y Rong, 2017). Por lo tanto, a veces, en el contexto
corporativo, el concepto de creación de valor podría referirse únicamente a los accionistas.
3.17 Decisiones
En las empresas tradicionales, hay mucho en juego, por tal razón se consulta con expertos
para tomar decisiones. Muchas personas están involucradas en la toma de decisiones y dichos
procesos son lo más racionales posible. Los efectos de las decisiones se miden y se les hace
seguimiento para identificar oportunidades de mejora (Bazerman y Moore, 1994). Es claro que
el objetivo de cualquier organización es tomar buenas decisiones, sin embargo, como es bien
sabido, la verdadera toma de decisiones requiere cantidades significativas de datos, que el
entorno de una startup puede no proporcionar y que el emprendedor puede no implementar.
Dado que para las startups predomina un alto nivel de incertidumbre, la forma de tomar
decisiones consiste en probar y ajustar. De acuerdo con Blank y Dorf (2012) las startups tienden
a depender de un pensamiento intuitivo, los datos se consultan, pero la intuición y las corazo-
nadas juegan un papel importante en la toma de decisiones. Las decisiones son relativamente
pequeñas y validadas con los clientes, por tanto los prototipos rápidos o MVP juegan un papel
muy importante en la toma de decisiones Wasserman (2016).
3.18 Ritmo
Las empresas tradicionales ven con buenos ojos la previsibilidad y el control, y dado que la
coordinación es difícil y los cambios pueden afectar a muchas personas, resulta importante
limitar la incertidumbre en las decisiones y los cambios. Debido a eso, se mueven a un ritmo
lento, que con calma dedican mucho tiempo al análisis (Kessler y Chakrabarti, 1999).
Las startups se mueven de forma apresurada, esto es así porque el recurso más preciado es
el tiempo. Tienen un camino "limitado"(el tiempo hasta que se agotan los recursos) y tienen
que ser rápidas para encontrar un buen modelo de negocio. Se centran en la velocidad en lugar
de los detalles (Weiblen y Chesbrough, 2015).
3.19 Forma de hacer las cosas
La mayoría de empresas operan en un sistema de responsabilidad que fue diseñado en un
tiempo y contexto muy diferentes al actual, con el objetivo de producir productos de alta calidad
a tiempo, dentro del presupuesto y a escala. Las personas y los departamentos tienen roles y
responsabilidades claras, la mayoría de las actividades tienen procesos claros que han sido
estandarizados, esto permite tener claridad y uniformidad en la calidad, pero también puede
generar rigidez y burocracia (Magretta, 2002). El modelo de negocio es el equivalente gerencial
del método científico: se comienza con una hipótesis, que luego se prueba en acción y se revisa
cuando es necesario. Bajo esta forma de hacer las cosas, se considera importante cumplir con
un pronóstico predeterminado y el fracaso no es una opción. Debido a que las startups cuentan
con equipos de trabajo relativamente pequeños, que no son muy jerárquicos, las personas
tienden a desempeñar una serie de oficios con alguna especialización, esto es, todo el mundo
aprende un poco sobre todo. La forma de hacer las cosas se define principalmente ad-hoc.
En esencia Ries (2017) define cinco principios que rigen la forma en que las startups hacen
las cosas: i) Innovación continua; ii) unidades atómicas de trabajo; iii) emprendimiento; iv)
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reinventar la organización; y, v) Transformación continua.
3.20 Comunicación
En las empresastradicionaleslacomunicación es cuidadosamente planificada.La comunica-
ción interna se maneja en términos generales para que se aplique a todas las partes interesadas
y, a veces, tiene una agenda política interna. Hacia el exterior, a menudo hay un departamento
especializado que la supervisa, mientras que la información del producto normalmente se
mantiene en secreto, para mantener alejados a los competidores. En las startups la comunica-
ción es, en su mayoría, clara, corta y simple, tanto por dentro como por fuera. El líder cumple
un papel fundamental y sirve a varios propósitos internos y externos en los niveles informativo,
motivacional y de comportamiento. Las nuevas ideas se comparten con el exterior tanto y tan
rápido como sea posible, para obtener retroalimentación. La comunicación con los clientes es
enfocada y audaz, para validar supuestos.
Las comunicaciones simétricas, transparentes, auténticas y visionarias se consideran es-
trategias de comunicación de liderazgo efectivas en las startups. Los líderes de empresas en
general prefieren usar la comunicación cara a cara y los mensajeros sociales móviles (p.ej.
WeChat) para comunicarse con las partes interesadas internas y externas, seguido del correo
electrónico y el teléfono (Men y cols., 2018).
3.21 Errores
Para las empresas tradicionales cometer errores no es una opción, pues hay tanto en juego
para ellas, que no pueden permitirse fallar. Están diseñadas para un rendimiento óptimo más
que para aprender, y los errores se consideran defectos (Schoemaker y Gunther, 2006). Por tal
razón, se hacen planes que minimicen las posibilidades de que cualquier error trascienda al
mercado. Por ejemplo, los empleados tienen áreas de especialización, en las que se espera que
tengan las respuestas correctas. Los riesgos son detectados y gestionados, esto hace que las
empresas tradicionales sean buenas para la innovación incremental, pero en general no para la
innovación radical.
De acuerdo con Dinnar y Susskind (2019) existen 8 errores comunes en los líderes de las
startups que las llevan a fracasar: i) los emprendedores son egocéntricos; ii) los emprende-
dores son demasiado optimistas y confiados; iii) los emprendedores necesitan ganar ahora;
iv) los emprendedores son demasiado rápidos para comprometerse; v) los emprendedores
trabajan solos; vi) los emprendedores regatean; vii) los emprendedores confían demasiado en
su intuición; y, viii) los emprendedores niegan sus emociones.
Para las startups, en cuanto a equivocarse se refiere, el término "Fail fast.
o
fallar rápido se ha
convertido casi en un mantra. Estas empresas normalmente agitan o modifican su modelo de
negocios varias veces, por lo que es bueno probar los supuestos y hacer que fracasen lo antes
posible. Se arriesgan y aprenden de la experiencia, esto hace a las startups más propensas a
tener éxito en la innovación radical o disruptiva. Tal como afirman Schoemaker y Gunther (2006)
cometer errores, correctamente, es una forma poderosa de acelerar el aprendizaje y aumentar
la competitividad. Si uno de los supuestos fundamentales de una empresa es incorrecto, la
empresa puede lograr el éxito más rápidamente al cometer errores deliberadamente que al
considerar solo los datos que respaldan el supuesto.
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Finance, Markets and Valuation Vol. 5, Num. 2 (Julio-Diciembre 2019), 15–31
3.22 Innovación
Si bien el proceso de innovación en las empresas tradicionales tiene características en co-
mún con las de las startups, las ventajas administrativas y estructurales que tienen las empresas
establecidas también son la base de sus desventajas (Freeman y Engel, 2007). La innovación
requiere que los recursos sean móviles y que los incentivos estén alineados, pero en las em-
presas tradicionales en muchas ocasiones los recursos permanecen inmóviles y los incentivos
no están alineados, provocando una ralentización en el proceso de innovación. Es común que
las empresas tradicionales se concentren en hacer que los productos o servicios existentes
sean más competitivos al enfocarse en reducir costos y mejorar o agregar características. Esto
es así, porque representa un bajo nivel de incertidumbre y riesgo, con el cual resulta difícil
equivocarse (Freeman y Engel, 2007).
Las startups por el contrario, exploran las nuevas tecnologías y, como tal, se caracterizan
por un alto nivel de riesgo e incertidumbre. Debido a este alto nivel de riesgo, las empresas más
pequeñas o las startups suelen desempeñar funciones importantes en la innovación disruptiva
(Fiez, Hershenson, Sanders, y Ashcra, 2017). Y la recompensa final a menudo suele ser mucho
mayor que con la innovación incremental. La tabla 1 presenta un resumen de los criterios de
comparación arriba mencionados:
Tabla 1. Comparación de las características de empresas tradicionales y startups
Tipo de empresa
Criterios de comparación Tradicional Startup
Historia y data disponible Abundante Escasa o nula
Rentabilidad Normal
Ninguna en fase pre-semilla.
Alta en etapa de crecimiento
Origen del capital
Bancos, proveedores, clien-
tes, acciones
Familia, amigos, ángeles in-
versionistas, capitalistas de
riesgo
Supervivencia
Depende del tamaño de la
empresa, del sector y del ti-
po de empresa.
Depende del acceso a finan-
ciación. Menos del 50 % so-
breviven después del 4 año.
Liquidez de las inversiones Alta Baja
Finalidad - Objetivo Ser rentable y crecer
Comprobarsupotencial de ex-
pansión y conquistar inversio-
nistas
Número de empleados
Depende del tamaño de la
empresa: Microempresa
≤
10; Pequeña: 11–50; Media-
na: 51–200; Grande: >201
Depende de la fase del ciclo
de vida: Pre-semilla:
≤
5; Se-
milla: 6–15: Creación: >50
Ecosistema
Proveedores, productos,
competidores y clientes
Ideas, otras startups, empre-
sarios, ángeles inversionistas,
mentores y asesores
Productos y servicios Varios Uno
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Tabla 1. Comparación de las características de empresas tradicionales y startups
Tipo de empresa
Desarrollo de productos y
servicios
Con base en estudios de
mercado
Con base en las pruebas del
producto mínimo viable –
MVP.
Mercado Mercados tradicionales Mercados inexplorados
Cultura y motivación Arraigada y estática Adaptativa y ágil
Estructura organizacional
Jerárquica (vertical), matri-
cial
Aplanada (horizontal)
Riesgos Bajos Altos
Crecimiento
Estable en aproximadamen-
te 10 años
Estable en aproximadamente
5 años
Valor Eficiencia y productividad
Clientey resolución de proble-
mas
Decisiones
Racionalmente, apoyo de
expertos
Prueba y error
Ritmo Lento Rápido
Forma de hacer las cosas Procesos, estandarización Ad-Hoc
Comunicación Burocrática Simple
Errores Pocos Muchos
Innovación Incremental Disruptiva
4 Conclusiones
Evidentemente las empresas tradicionales y las startups comparten ciertas cosas, pero
difieren también en muchas de ellas. No hay una mejor o peor, sencillamente cada una tiene
particularidades que se destacan en determinados momentos. Por un lado, las empresas
tradicionales cuentan con información contable que posibilita realizar análisis y proyecciones,
la rentabilidad suele ser baja si se compara con la de una startup en su etapa de crecimiento, ya
que el nivel de riesgo suele ser más bajo, pueden acceder a diferentes fuentes de financiación,
tanto privadas como públicas tales como proveedores, clientes, bancos, bonos o acciones,
lo que resulta en un apalancamiento más económico que el que pueden tener las startups
(Audretsch y Link, 2011; Damodaran, 2009a).
Así mismo, su super vivencia está supeditada, entre otras cosas, al tipo organización jurídica,
el sector y el tamaño con el que se inician operaciones; sin embargo, se estima que para el caso
colombiano la tasa de supervivencia en el quinto año de operación de una empresa tradicional
está en el orden del 49,4 %, cifra cercana a la de las startups (Confecámaras, 2018). El objetivo
suele ser, con algunas excepciones, generar utilidades, ser rentable, sobrevivir, adaptarse y
crecer a través de la consecución de ventajas competitivas (da Silva Piñeiro y cols., 2017). El
número de empleados varía de acuerdo a la estructura y a las necesidades de la compañía, sus
ecosistemas incluyen distribuidores, anunciantes y proveedores de servicios financieros como
los bancos, universidades, aliados, instituciones de investigación, organismos normativos,
Gobierno, competidores y clientes, entre otros (Adner y Kapoor, 2010; Iyer y Davenport, 2008;
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Li, 2009; Meyer y cols., 2005; Mincomercio, 2019; Weiblen y Chesbrough, 2015).
Adicionalmente, los productos que se ofrecen en este tipo de empresa son variados y están
orientados a la satisfacción de distintos tipos de necesidades, que el consumidor percibe como
explícitas, las cuales pueden ser tangibles o intangibles y tener poco o mucho valor agregado
(Tripathi y cols., 2019). Para el desarrollo de sus productos/servicios comúnmente invierten
en investigaciones o estudios de mercado y con base en la información obtenida se diseñan y
desarrollan diferentes bienes (Zahay y cols., 2018). Se desenvuelven en mercados en los que hay
una gran rivalidad entre compañías, quienes tratan de obtener la mayor porción del mercado
existente y en el cual sobreviven aquellas que mejor se adapten (Kim y Mauborgne, 2014). La
cultura organizacional varía de empresa a empresa ya que ésta es tan singular como el ADN,
sin embargo, lo que resulta común para todas, es que ésta suele arraigarse fuertemente y en
ocasiones impide realizar cambios al interior de la organización (van Hoorn, 2017).
La estructura organizacional también varía y se adapta de acuerdo con las funciones y
objetivos de la empresa; sin embargo, es común encontrar que hay niveles jerárquicos y com-
portamientos burocráticos que pueden llegar a impedir la coordinación y colaboración al
interior de la misma (Ries, 2017). Los riesgos que corre una empresa tradicional en etapas
iniciales son relativamente bajos puesto que reproducen modelos de negocio que han probado
ser exitosos, pero crecen de forma lenta y progresiva ya que deben lidiar con la competencia y
en ocasiones la saturación del mercado (Kan y Tsai, 2006). Crecer a un nivel que permita generar
ingresos estables y por ende rentabilidad,puede tomar alrededor de 10 años, su enfoque estáen
procesos y productividad. La toma de decisiones se realiza de forma racional, involucrando en
ocasiones el juicio de expertos, pero les obliga a ir a un ritmo lento, pues estas empresas ven con
buenos ojos el control y la previsibilidad (Bazerman y Moore, 1994; Kessler y Chakrabarti, 1999).
Hay personas y departamentos con roles y responsabilidades claras, actividades que tienen
procesos claros y estandarizados, lo cual puede generar cierta rigidez y burocracia (Magretta,
2002). La comunicación es planificada y se maneja con cautela, equivocarse no es una opción
puesto que hay demasiado en juego, por tal razón se estructuran planes que buscan reducir la
posibilidad de que cualquier error trascienda al mercado, pero esto implica poca flexibilidad
(Schoemaker y Gunther, 2006). Se concentran en hacer que los productos o servicios existentes
sean más competitivos al enfocarse en reducir costos y mejorar o agregar características, con
bajos niveles de incertidumbre (Freeman y Engel, 2007).
En contraposición, las startups tienen información nula o limitada en sus etapas iniciales,
debido a la ausencia de ingresos que impiden realizar análisis o proyecciones; sin embargo, a
medida que obtienen financiación es posible obtener datos contables y financieros al igual que
las empresas tradicionales (Damodaran, 2009a; Parr, 2013). Suelen ser mucho más rentables
que los modelos de negocio tradicionales, pero a diferencia de estos, dependen del capital de
fuentes privadas como familiares, amigos y conocidos, ángeles inversionistas o capitalistas
de riesgo, lo que implica un costo más elevado de financiación, y por ende un mayor costo de
capital (Amis y Stevenson, 2001; Gadea-Moya y Ribal, 2018; Pietro y cols., 2017). Se estima que el
46 % sobrevive tras el quinto año de operación, cifra no muy alejada de la tasa de supervivencia
de empresas tradicionales en Colombia (Korunka y cols., 2010; Sivicka, 2018; Zhao y cols., 2007).
Su principal objetivo es comprobar el potencial de expansión y crecimiento para conquistar
inversionistas (Amis y Stevenson, 2001). La cantidad de empleados depende del ciclo de vida,
pues en la etapa pre-semilla cuentan con pocos empleados, pero a medida que obtiene finan-
ciación esta cifra puede crecer astronómicamente (Doms y cols., 2010; Kaiser y Müller, 2015).
El ecosistema está formado por personas, otras startups, diversos tipos de organizaciones,
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emprendedores, incubadoras, aceleradoras, eventos, el marco legal, el Gobierno, mentores,
bancos, financiadores, inversión, crowdfunding, familiares, amigos, medios de comunicación y
tecnología (Berger y Kuckertz, 2016; Tripathi y cols., 2019).
Los productos que ofrecen son únicos y en ellos imprimen todos sus esfuerzos con el
objetivo de que sean innovadores posible (Zahay y cols., 2018). Para desarrollar este tipo de
productos se utilizan prototipos que incluyen las características fundamentales del original,
que después serán ajustados acuerdo a los comentarios de los clientes (York y Danes, 2014). Los
mercados en los que se desenvuelven las startups son mercados inexistentes, desconocidos e
inexplorados que resultan en grandes oportunidades de crecimiento, que abordan con ideas
nuevas y revolucionarias, con innovación disruptiva (Reinhardt y Gurtner, 2018).
Por tal razón resulta imprescindible encontrar métodos de valoración que se ajusten a estas
particularidades. El siguiente apartado abordará el análisis de diferentes métodos de valoración
tradicionales y alternativos, con el objetivo de determinar de acuerdo a la literatura, cuál es el
que más se adapta a las características de las startups.
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