Finance, Markets and Valuation
DOI: 10.46503/KILJ3512
Corresponding author
Juan Felipe
Reyes-Rodríguez
Recibido: 26 Sep 2020
Revisado: 3 Nov 2020
Aceptado: 8 Nov 2020
Finance, Markets and
Valuation
ISSN 2530-3163.
Finance, Markets and Valuation Vol. 6, Num. 2 (Julio-Diciembre 2020), 119–135
Caracterización de capacidades organizacionales y
habilidades gerenciales en empresas del sector
servicios: Una revisión de literatura
Characterisation of organisational capabilities and
managerial skills in firms operating in the service sector: A
literature review
Luisa Fernanda García Sarmiento
1
, Juan Felipe Reyes-Rodríguez
ID
2
1
Supervisor de Logística, Claro Colombia. Bucaramanga, Colombia. Email:
fernanda1437@hotmail.com
2
Universidad Pontificia Bolivariana, Facultad de Administración de Empresas, Bucaramanga,
Colombia. Email: juanf.reyes@upb.edu.co
JEL: L8; M10
Resumen
El presente artículo tiene el propósito de revisar la literatura académica para identificar factores inter-
nos que inciden la competitividad en empresas que operan en el sector servicios, con referencia a las
capacidades organizacionales y habilidades gerenciales. Por medio de un enfoque tradicional en la revi-
sión de literatura exhaustiva y crítica de fuentes bibliográficas publicadas entre 2010-2020, se identifican
dos capacidades organizacionales emergentes en la literatura: cooperación con clientes e innovación en
los servicios y procesos de la organización. Así mismo, se caracterizan dos factores desde las habilida-
des gerenciales en estas empresas: estilo de liderazgo y relaciones sociales externas de los directivos. Se
enfatiza en la importancia de la identificación de estos factores como claves para la priorización de es-
fuerzos en pro del desarrollo y adopción de planes de acción de los mismos en las empresas de servicios
a fin de que puedan mejorar su competitividad y considerarse en ventaja en comparación con sus rivales
en el mercado.
Keywords: Competitividad; Capacidades organizaciones; Habilidades gerenciales; Sector servicios; Revi-
sión de literatura
Abstract
This article aims at reviewing academic literature so as to identify internal factors that influence compet-
itiveness in firms operating in the service sector, particularly referred as organizational capabilities and
managerialskills. Based on a traditional approachof an exhaustiveandcriticalliterature review targeting
academicsourcespublishedbetween2010-2020, two emerging organisationalcapabilitiesareidentified:
cooperation with customers and innovation of services and organisational processes. Furthermore, two
Cómo citar este artículo: García Sarmiento, L. F. y Reyes-Rodríguez, J. F. (2020) Caracterización de
capacidades organizacionales y habilidades gerenciales en empresas del sector servicios: Una
revisión de literatura. Finance, Markets and Valuation 6(2), pp. 119–135.
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factors referring to managerial skills are characterised in this kind of firms: leadership style and external
relationships of top managers. The article emphasises on the importance of identifying these factors as
key elements in order to prioritise eors when developing and adopting action plans towards them in
service firms. This will lead such firms to boosting competitiveness and perceive themselves in an advan-
tageous position in comparison to their rivals.
Keywords: Competitiveness; Organisational capabilities; Managerial skills; Service sector; Literature re-
view
1 Introducción
Cada vez las organizaciones buscan generar ventajas competitivas sostenibles que le per-
mitan su crecimiento y posicionamiento en el mercado. Esto ha generado que se investigue en
los diferentes sectores de la economía, los factores internos que influyen en la competitividad
y la forma en cómo se ha enfrentado este desafío.
La competitividad empresarial se ha convertido en un elemento fundamental de las compa-
ñías, dado la gran fuerza que ha tomado la globalización económica, la cual ha provocado que
se dificulte la comprensión del entorno organizacional altamente cambiante. Es así como, el
concepto de competitividad cada vez es más implementado en las organizaciones que buscan
alcanzar posiciones ventajosas con las que puedan diferenciarse de sus rivales en el mercado
(Botello Velasco y González-Bueno, 2019).
Para el caso particular de las empresas en el sector de servicios, este concepto de compe-
titividad no es menos importante que para el caso de industrias manufactureras, ya que las
oportunidades de variación en las propuestas de valor ofrecidas a los clientes son aún mayores,
agudizando el dinamismo en el entorno competitivo (González Pons, 2020). Tampoco es de
ignorar el hecho que este sector representa una considerable porción del aparato empresarial
en los países y que en su mayoría está en continuo crecimiento a lo largo del tiempo (Albero,
2018).
Dado a un mercado que cada vez es más exigente, se ha generado la necesidad de dar
interés a los aspectos internos de empresas en este sector en general para generar ventajas
competitivas. Por consiguiente, se ha desplazado el foco de atención hacia la explotación de
competencias valiosas, generalmente de características cualitativas e intangibles y de movi-
lidad imperfecta, lo que hace que las empresas de servicios se diferencien entre sí (Camisón
y Roca, 2001). Estas características internas intangibles hacen referencia a capacidades orga-
nizacionales y habilidades en los integrantes de la empresa (Cuervo, 1995), entre otros. Por
tanto, para Rumelt (1991), además de desarrollar capacidades organizacionales, se necesita
la habilidad de los directivos para adquirir y coordinar dichos recursos y capacidades y así
obtener resultados superiores.
En consecuencia, Narváez, Fernández, y Senior (2008), indican que, a partir de dichas
características internas se podrá formular diferentes estrategias en las empresas que permitan
desarrollar una ventaja competitiva con la que logren responder a los diversos escenarios de
su entorno, a lo que según Guiltinan, Paul, Madden, y de Barón (1998) requiere de un arduo
trabajo interno en toda la organización, el cual busque afrontar una competencia que cada vez
es más fuerte.
El propósito del trabajo es identificar a partir de la literatura académica y científica los
factores internos relacionados con capacidades organizacionales y habilidades gerenciales
que puedan influir en la competitividad de empresas que operen en el sector servicios. Particu-
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larmente, conocer la actual situación de estos factores internos de competitividad abordados
desde una dimensión organizacional e individual, de tal forma que se logre un proceso de
reingeniería y transformación al interior de estas empresas. De esta manera, la pregunta de
investigación que subyace en este estudio hacer referencia a qué factores internos relaciona-
dos con capacidades organizacionales y habilidades gerenciales se han caracterizado en la
literatura empírica en el contexto de empresas de servicios.
A fin de abordar la pregunta de investigación, este estudio parte de una fundamentación teó-
rica en donde se discute el concepto de competitividad, la noción de capacidades organizacio-
nales y habilidades gerenciales. Seguidamente, se presentan las características metodológicas
de la revisión adelantada para posteriormente presentar los resultados y discusión derivados
del análisis de la literatura seleccionada. Finalmente, el artículo presenta las conclusiones
clave, limitaciones y recomendaciones que surgen de la revisión adelantada.
2 Marco teórico
2.1 Conceptualización de competitividad
La competitividad es una prioridad y una de las principales razones de preocupación de
las organizaciones, quienes se han visto obligados a buscar estrategias con las que puedan
alcanzar en el mercado un mejor posicionamiento y sostenibilidad a lo largo del tiempo.
Existen varias definiciones en cuanto a competitividad, en donde diferentes autores señalan
que hace referencia a las condiciones que se tiene para alcanzar en el mercado una mejor
posición con respecto a los rivales, siendo capaces de generar buenos resultados de manera
sostenible (Estrada Bárcenas, García Pérez De Lema, y Sánchez Trejo, 2009). La competitividad
se puede abordar a nivel país, región, industria y empresa, por lo que, partiendo de esto,
y trayendo la anterior definición a estos tres niveles, Murtha y Lenway (2007) ha definido
la competitividad como la fortaleza económica que tiene un país, industria o empresa en
comparación a sus rivales.
Al hablar de competitividad en las organizaciones, Porter (1991) plantea que, las organi-
zaciones la pueden ganar al tener productos de mejor precio, oportunidades y condiciones
de calidad, con respecto a sus competidores. Adicional, concluye que, aquellas empresas que
logran ser competitivas, generan que también lo sean las regiones y por consiguiente un país.
Diferentes autores señalan que son diversos los factores que inciden positiva o negativa-
mente en la competitividad empresarial. Es así como, por un lado, están los factores externos,
dependientes del lugar en donde la empresa se encuentra ubicada, y los factores internos que
son las condiciones internas que se encuentran bajo su control (Grant, 1991).
Para Da y Steers (1992), las empresas son sistemas abiertos y por tanto no están ajenas a
los constantes cambios del entorno donde muchas veces el control de estos factores externos
es bajo o muy poco por parte de la empresa, por lo que se debe desarrollar la capacidad de
reaccionar rápidamente a las diferentes tendencias del mercado. Todo lo contrario, ocurre con
los factores internos, ya que son controlables por la organización, y en donde para Fernández
y Suárez (1996), las empresas deben desarrollar características internas las cuales deben ser
difícilmente copiables por sus rivales, de tal forma que le permita ser completamente diferente
a las demás, desarrollando de esta forma competencias distintivas.
En consecuencia, las características internas intangibles toman gran importancia al mo-
mento de generar competitividad, por lo que se debe desarrollar capacidades organizacionales
para una adecuada gestión de los recursos, y en tal sentido, se necesitará de directivos con habi-
lidades gerenciales, que permitan optimizar dichos recursos y capacidades de la organización,
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Figura 1. Orientación en entorno sectorial basada en los recursos y capacidades
Fuente: Ibarra Mirón y Suárez Hernández (2002)
para así desarrollar ventajas competitivas sostenibles.
2.2 Capacidades organizacionales
Para identificar los factores internos de competitividad relacionados con las capacidades
organizacionales, cabe señalar la visión de la firma basada en recursos como referente teórico
base, en donde para Wernerfelt (1984) y Hamel y Prahalad (1990), el lograr definir una estrategia
empresarial acertada y generar competitividad empresarial, se dependerá no solamente del
sector, sino también de una adecuada gestión de los recursos y capacidades internas, como se
presenta en la Figura 1.
Esta teoría señala que en las organizaciones se da una heterogeneidad en sus recursos y
capacidades, lo que les permite marcar la diferencia frente a la competencia. Esto explica la
razón por la cual a pesar de que existan empresas que parecieran ser iguales, tienen más éxito
que otras (Barney, 1991; Mahoney y Pandian, 1992). Siendo así, si se da una adecuada gestión a
esta heterogeneidad frente a las diferentes oportunidades que se den en el entorno, se puede
obtener no solamente competencias básicas, sino una ventaja competitiva.
SegúnCuervo(1995), los recursoshacenreferenciaa los activosdisponibles y que la empresa
puede controlar, siendo estos físicos, financieros, humanos, organizativos y tecnológicos por
lo que se clasifican en tangibles e intangibles, en donde los primeros no contribuyen en gran
medida a la creación y sostenimiento de ventajas competitivas ya que son fáciles de identificar
e imitar. Las capacidades o competencias, serán los conocimientos que se dan del aprendizaje
colectivo de la empresa, al combinar los recursos. En tal sentido, los recursos y las capacidades
organizacionales, le dan la dirección a las empresas para que puedan definir sus estrategias
(ver Figura 2).
En la anterior imagen se observa cómo se requiere que los recursos trabajen en conjunto
con el propósito de generar las capacidades, y así poder definir una adecuada estrategia para
obtener una ventaja competitiva. En la misma línea, para Porter (1991) y Cuervo (1995), para
que las organizaciones logren el sostenimiento y perfeccionamiento de la ventaja competiti-
va, se debe generar constantemente un proceso en donde se invierte y acumulan recursos y
capacidades.
Dierickx y Cool (1989) señalan que entre los recursos y capacidades hay una gran depen-
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Figura 2. Modelo para generar ventaja competitiva
Fuente: Adaptado de Jardon y Martos (2010)
dencia, ya que no se pueden acumular capacidades para colocar en marcha la estrategia, si
se accede con dificultad a estos recursos. Adicional mencionan que, los recursos se pueden
diferenciar de las capacidades, dado que el usar los recursos los agota, mientras que las capaci-
dades a medida que se usan se perfeccionan. Por consiguiente, para que las empresas sean
competitivas, se deben integrar los recursos y capacidades, obteniendo características únicas y
originales al no tenerlas otras organizaciones, en donde los recursos son valiosos, escasos y
difíciles de imitar.
No obstante, dado a un entorno tan cambiante surge el concepto de capacidades dinámicas,
en donde se hace necesario que las empresas constantemente modifiquen sus recursos y capa-
cidades de tal forma que logren adaptarse y generar una ventaja competitiva (Cruz González,
López Sáez, y Martín De Castro, 2009). A esto Teece (2007) señala que, esta capacidad dinámica
les permite a las empresas adaptarse tanto a clientes que cambian continuamente como a
los cambios tecnológicos, a lo que Eisenhardt y Martin (2000) mencionan ser trascendental el
que las empresas tengan la capacidad de absorber el conocimiento externo y a su vez pueda
capitalizar dicho conocimiento a través de la capacidad de innovación.
2.3 Habilidades gerenciales
Al abordar los factores internos de competitividad desde una dimensión individual, para
Child (1972) y Hambrick y Mason (1984), las habilidades de los directivos son de gran importan-
cia para lograr generar y mantener el éxito de la organización, ya que finalmente ellos tienen la
capacidad para entender y analizar los resultados obtenidos por la compañía al apalancarse de
sus recursos, y a partir de esto tomar las acciones correctivas que se requieran.
Mahoney y Pandian (1992) señalan que, los directivos deben tener la habilidad a través de
una adecuada planificación estratégica, de definir el camino que tomará la organización y por
tanto establecer la estrategia a implementar. Por lo que, Ibarra Mirón y Suárez Hernández (2002)
indican que, si los recursos y capacidades de la empresa no son muy duraderos o fácilmente se
pueden copiar por sus rivales, los directivos deben tener la habilidad de definir rápidamente
diferentes estrategias que les permita diferenciarse de sus competidores o buscar cómo obtener
nuevas fuentes que generen ventajas competitivas.
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Por consiguiente, para tener la habilidad de tomar decisiones acertadas, es importante que
los directivos consideren la cultura organizacional, ya que como indica Roman y cols. (2012),
la cultura está asociada con el desempeño organizacional y aquellas empresas con culturas
fuertes, se desempeñan mejor. De acuerdo a Morelos-Gómez y Fontalvo-Herrera (2014), la
cultura organizacional ayuda a realizar la estrategia de la organización al permitir que los
colaboradores se unan con el fin de cumplir un objetivo en común, por lo que la cultura permite
apalancar la dirección estratégica (Febles Acosta y Oreja Rodríguez, 2008).
Adicional a esto, para Barney (1991), una de las características de los directivos es el conoci-
miento que tienen, el cual es indispensable para alcanzar ventajas competitivas perdurables.
Colombo y Grilli (2005) añaden que, el ser competitivos también dependerá en gran medi-
da de la formación y la experiencia que puedan tener los gerentes y su equipo de trabajo
administrativo.
3 Métodos
Esta revisión de literatura se constituye como una revisión tradicional en el que se adopta
una postura crítica para evaluar la literatura y las contribuciones, cuyo valor es sustancial para
la identificación de patrones en los estudios revisados (Jesson, Matheson, y Lacey, 2011; Rozas
y Klein, 2010).
Para la identificación de las fuentes a analizar, se utilizaron bases de datos académicas
como Scopus y Google Scholar. Inicialmente se buscaron artículos empíricos que discutieran en
torno a factores internos que influyen en la competitividad empresarial en contextos del sector
de servicios. Esto con el fin de tener un panorama amplio de la gama de factores abordados en
los estudios. La delimitación en términos de años de publicación fue entre 2010 y 2020.
Se identificaron 27 artículos iniciales, a los cuales se realizó la lectura a profundidad que
permitió evidenciar diferentes factores internos, los cuales se presentan en la Tabla 1.
No obstante, una vez consolidados los anteriores factores internos encontrados a partir
de la revisión inicial de estudios empíricos, se procedió a seleccionar aquellos que además
de su frecuencia o reiteración en las investigaciones, se abordaban desde una dimensión
organizacional e individual, es decir desde las capacidades organizacionales y habilidades
gerenciales,agrupándolosen estasdos macro categorías, puestoque fueron las másrecurrentes
en la literatura. A partir de estas categorías identificadas, se procedió a profundizar en la
revisión de la literatura desde una perspectiva analítica en donde se contrastó la teoría con la
ejemplificación en el componente empírico de las investigaciones a fin de evaluar los hallazgos
y caracterizar patrones (Jesson y cols., 2011).
4 Resultados y discusión
A partir de la focalización de la literatura analizada en las macro categorías de capacidades
organizacionales y habilidades gerenciales como factores internos que inciden en la competiti-
vidad en el sector servicios, se discute a continuación los hallazgos encontrados de acuerdo
con estas macro categorías.
4.1 Capacidades organizacionales
Al hablar de capacidades de la organización como factor determinante en la competitividad
empresarial, la cooperación con clientes y la innovación tanto en los servicios ofrecidos como
en los procesos, entran a ser capacidades que toda organización debe desarrollar para lograr
ser competitivos.
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Factores internos Autor
Reputación empresarial Suárez, López, y Saiz (2020)
Capacidades internas Sinthupundaja, Chiadamrong, y Kohda (2018)
Habilidades de los directivos
Carreras, Arroyo, y Blanco (2018); Naranjo Arango (2015);
Rambe (2018); Zarta Zarta y Quevedo Mancera (2018)
Relaciones sociales externas
de los directivos
Araújo Berrocal (2015); Nieves (2014); Wol, Wältermann, y
Rank (2020)
Estilo de liderazgo
Araújo Berrocal (2015); Khan y cols. (2020); Rivera Vargas
(2015)
Orientación al marketing in-
terno
Ruiz-Moreno, Ortega-Egea, Haro-Domínguez, y Roldán-
Bravo (2014)
Estructura organizativa Marín-Idárraga y Losada Campos (2015)
Cooperación con clientes Sinthupundaja y cols. (2018)
Interacción con el cliente
Almeida y Campos (2020); Gallego, Di Meglio, Vänskä, y
Rubalcaba (2019)
Relación con el cliente
Martelo Landroguez, Barroso Castro, y Cepeda Carrión
(2011)
Aprendizaje organizacional Rivera Vargas (2015)
Gestión del conocimiento Nieves y Osorio (2019)
Intercambio de conocimientos
Kim y Lee (2012)
Capacidades de absorción del
conocimiento
González Campo y Hurtado Ayala (2014); Olea-Miranda,
Contreras, y Barcelo-Valenzuela (2016)
Conocimiento tecnológico Urgal, Quintás, y Tomé (2011)
Planeación estratégica Carreras y cols. (2018)
Innovación
Almeida y Campos (2020); Araújo Berrocal (2015); Elidemir,
Ozturen, y Bayighomog (2020); Gallego y cols. (2019); Gar-
cía Osorio, Quintero Quintero, y Arias-Pérez (2014); Nieves
(2014)
Innovación organizativa
Camisón y Villar-López (2014); Kim y Lee (2012); Nieves y
Osorio (2019)
Desempeño innovador García Osorio y cols. (2014); Urgal y cols. (2011)
Ambiente interno de la empre-
sa
Urgal y cols. (2011)
Tabla 1. Factores internos influyentes en la competitividad empresarial a partir de la revisión de
literatura empírica
Fuente. Elaboración propia
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Cooperación con clientes
Araújo Berrocal (2015), en su análisis en cuanto a los retos gerenciales de las empresas de
seguridad y vigilancia privada en Colombia para ser competitivas en el mercado actual, señala
que, estas empresas generan valor agregado al lograr que sus clientes perciban que al solicitar
una asesoría o ante algún requerimiento, existe una adecuada gestión a su necesidad, lo que
genera que esté satisfecho. Adicional, para este autor, se deben buscar mecanismos para inter-
actuar con los clientes, y alcanzar así su fidelidad para a través de ellos atraer nuevos clientes.
Finalmente, al brindar un buen servicio a los clientes, no solamente ellos serán beneficiados
sino también la empresa.
Al referirse a la cooperación con clientes en el sector de servicios, cabe mencionar la inves-
tigación de Sinthupundaja y cols. (2018), en empresas de Tailandia, cuyas variables a analizar
eran las capacidades internas, cooperación externa y la responsabilidad social corporativa.
Concluyen que, a través de la cooperación con los clientes, las empresas de servicios pueden
comprender mejor a sus clientes, mejorando el rendimiento empresarial, ya que al conocer-
los se tiene la capacidad de personalizar sus requerimientos, desarrollar nuevas soluciones,
y abordar sus necesidades futuras para responder a los cambios en las perspectivas de los
clientes.
No obstante, las organizaciones al buscar una cooperación con los clientes, deben tener
una adecuada relación e interacción con estos. Es por ello que, para un mejor desempeño, las
organizaciones deben saber cómo combinar sus capacidades y así crear un mayor valor para
sus clientes, ya que estos cada vez toman mayor fuerza al momento de lograr competitividad.
En cuanto a estas relaciones con los clientes, cabe mencionar el estudio de Martelo Landro-
guez y cols. (2011), en donde definieron un modelo el cual estaba conformado por la orientación
al mercado, procesos de conocimiento y gestión de la relación con el cliente, cuyo propósito es
que las organizaciones creen valor a sus clientes. Ellos concluyen, que es fundamental que las
organizaciones desarrollen y mantengan relaciones continuas y a largo plazo con sus clientes,
lo cual representa un “intercambio mutuamente beneficioso”.
Para Rojas De Francisco, Bejarano Botero, y Marín Valencia (2016), quienes, en un análisis de
las estructuras de gestión del servicio en organizaciones dedicadas a la prestación de servicios,
identificaron lo fundamental que son las relaciones con los clientes para generar valor y una
adecuada gestión de la promesa. Adicional señalan que, aunque determinados colaboradores
juegan un papel importante al ser considerados como “influenciador” del cliente, el buen
servicio es responsabilidad de todos los niveles de la organización, en donde al desarrollar
capacidades por ejemplo en comunicación, se logrará generar una diferenciación ante los
competidores.
En cuanto a la interacción con el cliente, les permite a las empresas aprovechar y explotar
el conocimiento que reside en ellos para generar innovación, ya que los clientes representan
una fuente importante de conocimientos. Esto lo reafirma Almeida y Campos (2020), en su
investigación en hoteles de Portugal donde señalan que, las empresas deben apoyarse en las
capacidades y recursos de sus clientes para crear valor, por lo que estos deberían participar
activamente a tal punto que este trabajo colaborativo permita innovar de tal forma que se
genere valor para las dos partes.
Siendo así, a partir de lo mencionado se puede observar como para los diferentes autores,
las empresas de servicios podrán establecer una relación de cooperación con sus clientes
al interactuar de manera permanente con ellos, de tal forma que desarrollen y mantengan
relaciones continuas y de largo plazo. Para esto se requiere de un buen servicio y comunicación,
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con lo que lograran conocer las expectativas y necesidades de sus clientes para tener una mayor
capacidad de respuesta y anticiparse a las tendencias del entorno. Adicional, esta interacción
permanente, les permite a las empresas aprovechar el conocimiento que tienen los clientes,
para de esta forma brindar soluciones personalizadas e innovadoras.
Innovación en servicios y procesos de la organización
Las organizaciones deben innovar no solo en sus servicios, sino también a nivel organiza-
cional en sus procesos internos, ya que esto representa una ventaja competitiva, en donde
tanto los clientes como los colaboradores aportan a esta innovación.
Araújo Berrocal (2015) señala que, los gerentes de las empresas de seguridad y vigilancia pri-
vada tienen el reto de crear valor agregado a los servicios ofrecidos. Esto representa una ventaja
competitiva, al brindar un servicio diferencial y atractivo a los clientes actuales y potenciales,
para lo cual se requiere que las empresas se fortalezcan en sus procesos y procedimientos.
Al abordar la innovación en estudios de empresas de servicios, cabe mencionar la investi-
gación de Kim y Lee (2012), en hoteles ubicados en Corea, donde analizaban el intercambio
de conocimientos e ideas de los empleados como generador de competitividad. Concluyen
que, a través de este intercambio, se obtienen capacidades de innovación organizacional y por
tanto mejores rendimientos, ya que, por ejemplo, se logra desarrollar nuevos servicios. Estos
autores mencionan la importancia de que los directivos promuevan una cultura en donde se
den las condiciones para compartir el conocimiento y las ideas, generando un ambiente social
de apoyo que permita a las personas disfrutar el ayudar a otros al intercambiar su conocimiento
e ideas, lo cual aumentará su motivación.
Otro ejemplo de esto es el estudio de Elidemir y cols. (2020) con empleados de hoteles, en
donde señalan que la creatividad de estos contribuye a obtener ventaja competitiva sostenible.
Siendo así el comportamiento innovador de los colaboradores ayuda de manera positiva a las
organizaciones de servicios que compiten con productos casi homogéneos, por lo que estas
deben aprovechar el conocimiento e ideas de sus colaboradores para innovar.
En cuanto al papel de los clientes para lograr innovación, para Gallego y cols. (2019), al
analizar la implicación del cliente en el desarrollo de nuevos servicios en empresas turísticas
españolas, concluyen la necesidad de incluirlos de una manera efectiva y sistemática en los
procesos de innovación, en donde se logre una mayor comprensión del cliente. Todo esto ya
que, las ideas de los clientes pueden llegar a ser más innovadoras en términos de originalidad y
valor al ser ellos una fuente importante de conocimiento, a lo que se requiere que las empresas
abandonen los métodos tradicionales utilizados para comunicarse con los clientes.
Por otra parte, la importancia de la innovación organizacional lo reafirman García Osorio y
cols. (2014), en su investigación en empresas de servicios en Colombia, en la que estudiaban
las capacidades de innovación, desempeño innovador y organizacional. Ellos concluyen que,
las capacidades de innovación influyen de manera positiva al buscar la competitividad en
empresas de servicios y el buen desempeño organizacional. Esto hace que sea necesario definir
una estrategia de innovación que permita suplir las diferentes necesidades de los clientes. Por
tanto, se debe trabajar en conocer las necesidades aun insatisfechas del cliente e identificar
las tendencias que no están en la visual de la organización, para anticiparse a dar respuesta a
estas necesidades de forma innovadora.
Con base en lo expuesto por los anteriores autores, para generar innovación en las organi-
zaciones es de gran importancia que los directivos promuevan una cultura en donde todos los
colaboradores puedan compartir sus ideas y se dé un intercambio de conocimiento. Además
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de esto, la participación del cliente también es un aspecto fundamental, ya que con su interac-
ción se podrán conocer sus necesidades y expectativas, lo que permitirá definir estrategias de
innovación para lograr de esta forma ofrecer a los clientes un servicio diferencial.
4.2 Habilidades gerenciales
Retomando el estudio de Araújo Berrocal (2015), para que las empresas de seguridad y
vigilancia privada logren ser competitivas en un mercado que cada vez es más exigente, se
requiere de gerentes con habilidades y conocimientos que les permita tener una visión holística
del negocio de la seguridad. Siendo así, deberán ser gerentes estratégicos que tengan la habili-
dad de liderar la organización y optimizar los recursos de la empresa, al hacer una adecuada
planificación y toma de decisiones.
En empresas de servicios, para Naranjo Arango (2015), quien analizó las habilidades geren-
ciales en líderes de medianas empresas en Colombia, es trascendental que todo líder tenga
la habilidad de interactuar con su entorno, pueda adaptarse al cambio, y logre reconocer las
estrategias que se requieren en la organización. A su vez, para este autor, los líderes deben
tener una comunicación asertiva tanto con sus pares como colaboradores, así como lograr un
empoderamiento en estos últimos al influir en ellos positivamente.
Por otra parte, en un trabajo empírico llevado a cabo por Carreras y cols. (2018), a em-
presarios de una población en México, concluyen que, para generar ventajas competitivas se
requieren directivos dinámicos, hábiles, quienes deben estar actualizados, y abiertos a los
diferentes cambios que se puedan presentar, ya que ellos son quienes podrán potencializar a
través de su planeación y gestión las capacidades de la organización.
Por consiguiente, a partir de lo definido por los anteriores autores, cabe señalar en estas
habilidades gerenciales el liderazgo de los directivos y las relaciones sociales externas que ellos
establecen, como factores de gran importancia al momento de buscar competitividad en las
empresas.
Estilos de liderazgo
Araújo Berrocal (2015) concluye que, el liderazgo es un desafío que tienen los gerentes de
las empresas de seguridad y vigilancia privada para generar competitividad. Por consiguiente,
estos gerentes deberán ser líderes proactivos, al hacer mover a sus colaboradores hacia la
ejecución de las estrategias definidas y por tanto cumplir los objetivos. Siendo así, como líderes
deben lograr que los colaboradores conozcan lo que la empresa espera de ellos en la ejecución
de la estrategia, y de qué manera se pueden alcanzar los resultados. Todo esto será posible al
tener la capacidad de generar motivación en sus colaboradores.
En cuanto a empresas de servicios, cabe mencionar el estudio realizado por Rivera Vargas
(2015), quien analizaba los factores determinantes para que las pequeñas empresas logren
innovación, alto rendimiento y competitividad. Con base en los resultados obtenidos, una de
sus conclusiones es que, el líder estratégico debe ser capaz de desempeñar roles de liderazgo
competitivos, con el que pueda facilitar un aprendizaje organizativo, ya que esto representa
una estrategia significativa para generar competitividad.
Adicional a esto, Khan y cols. (2020), en su estudio realizado en el sector turístico y hotelero
en España, concluyen que el liderazgo juega un papel trascendental bien sea como facilitador
o como obstáculo en la innovación organizacional. Por lo que la innovación al ser esencial
para la competitividad, se necesita de un liderazgo transformacional ya que este contribuye de
manera significativa en la innovación, al generar un clima organizacional innovador, en el que
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se incentiva a la creatividad e intercambio de ideas.
En tal sentido, a partir de los hallazgos obtenidos por los anteriores autores, se evidencia
como las organizaciones requieren de líderes proactivos y estratégicos para generar competiti-
vidad, en donde estos logren motivar a sus colaboradores de tal forma que se dé una sinergia
para así alcanzar los objetivos que se han definido.
Relaciones sociales externas de los directivos
Araújo Berrocal (2015), señala que los gerentes de empresas de vigilancia privada deben
estar actualizados para así actuar de una manera oportuna ante un entorno tan cambiante. Por
tanto, deberían compartir experiencias con otras organizaciones y personas que les permita
adquirir información. En empresas de servicios, Nieves (2014) en unestudio realizado en hoteles
ubicadas en España, en el que analizaba las relaciones sociales, capacidades dinámicas e
innovación, determinó que las relaciones externas de los directivos juegan un papel importante
ya que les permite adquirir nuevos conocimientos, lo cual es favorable para la innovación
organizacional. Es así como, a partir de fuentes externas ellos pueden adquirir información,
con la que pueden mejorar sus capacidades cognitivas y con base en esto tomar decisiones
acertadas al saber cómo integrar de manera efectiva los recursos internos de la organización.
Por otra parte, Wol y cols. (2020), concluyen en su estudio realizado con gerentes de em-
presas de tecnología que, las relaciones sociales con los competidores directos pueden ser
consideradas una estrategia valiosa para alcanzar ventajas competitivas. Esto permite se genere
una relación de colaboración, donde se da un intercambio de información y conocimiento, lo
que permite se generen redes de cooperación y a la vez una competencia simultánea. Sien-
do así, según los anteriores autores, los directivos deben estar constantemente adquiriendo
información nueva la cual les permite estar actualizados ante los cambios del entorno. Todo
esto es posible al interactuar con personas externas a la organización, en donde toda la nueva
información adquirida favorece el proceso de innovación.
A partir de la revisión de literatura en cuanto a los factores internos de competitividad
relacionados con capacidades organizacionales y habilidades gerenciales, que pueden influen-
ciar en el buen desarrollo de las organizaciones, en donde estas al estar en un entorno tan
altamente cambiante y rivalizado puedan generar ventajas competitivas, se han identificado los
siguientes factores internos abordados desde estas dos dimensiones al ser determinantes en la
competitividad en las empresas del sector de servicios. Siendo así, en la Tabla 2, se concluye
cuáles fueron los factores internos seleccionados.
En la Tabla 2, se puede observar como al tomar como base lo que hacer referencia a la
visión de la firma basada en recursos, al igual que lo expuesto por diferentes autores en cuanto
a habilidades gerenciales, se logró identificar cuatro factores internos relacionados con las
capacidades organizacionales y habilidades en los directivos, los cuales son determinantes en
la competitividad en empresas en el sector de servicios.
Siendo así, la cooperación con clientes y la innovación en los servicios y procesos de la
organización, serán factores internos abordados desde un nivel organizacional. Por otra parte,
el estilo de liderazgo y las relaciones sociales externas de los directivos son los factores internos
determinantes, al ser abordados desde un nivel individual.
En tal sentido, las capacidades organizacionales contribuyen a la eficiencia de los procesos
de la empresa, en donde por medio de la innovación y la cooperación con los clientes se agrega
valor a los servicios ofrecidos, lo cual representa un beneficio tanto para la empresa como
para sus clientes. En cuanto a las habilidades gerenciales, cada vez las empresas requieren
Luisa Fernanda García Sarmiento y Juan Felipe Reyes-Rodríguez 129
Finance, Markets and Valuation Vol. 6, Num. 2 (Julio-Diciembre 2020), 119–135
Dimensión Factor Descripción Autores
Capacidades
organizacionales
(Nivel
organizacional)
Cooperación
con clientes
La organización interactúa,
desarrolla y mantiene
relaciones continuas y a
largo plazo con sus clientes,
lo cual representa un
intercambio mutuamente
beneficioso
Martelo Landroguez y
cols. (2011)
Foss, Laursen, y Peder-
sen (2011)
Araújo Berrocal (2015)
Rojas De Francisco y cols.
(2016)
Sinthupundaja y cols.
(2018)
Almeida y Campos
(2020)
Cooperación
con clientes
La organización interactúa,
desarrolla y mantiene
relaciones continuas y a
largo plazo con sus clientes,
lo cual representa un
intercambio mutuamente
beneficioso
Urgal y cols. (2011)
Kim y Lee (2012)
Ruiz-Moreno y cols.
(2014)
Nieves (2014)
Camisón y Villar-López
(2014)
Gallego y cols. (2019)
Habilidades
Gerenciales
(Nivel individual)
Estilo de
liderazgo
Roles de liderazgo
competitivos que deben
desarrollar los directivos
Martínez, Prado, y Rivera
(2014)
Araújo Berrocal (2015)
Rivera Vargas (2015)
Carreras y cols. (2018)
Khan y cols. (2020)
Relaciones
sociales
externas de
los directivos
Contactos personales de
trabajo que los directivos
mantienen con individuos o
entidades ajenas a la
organización
Nieves (2014)
Araújo Berrocal (2015)
Naranjo Arango (2015)
Wol y cols. (2020)
Tabla 2. Factores internos relacionados con capacidades organizacionales y habilidades gerenciales,
determinantes de competitividad empresarial
Fuente. Elaboración propia
Luisa Fernanda García Sarmiento y Juan Felipe Reyes-Rodríguez 130
Finance, Markets and Valuation Vol. 6, Num. 2 (Julio-Diciembre 2020), 119–135
de directivos que, por un lado, logren desarrollar un estilo de liderazgo en el que todos los
colaboradores en los diferentes niveles jerárquicos participan activamente y con compromiso,
de tal formaque favorezca el aprendizaje organizacional. Y por el otro, que tenganla habilidad de
establecer relaciones sociales externas, en donde esta interacción le permita obtener contactos
personales que puedan beneficiar a la empresa. Es por todo esto que, estos factores internos
que se han definido y, al considerar las características de cada empresa, pueden constituir
la base para desarrollar estrategias organizacionales y formular herramientas de gestión que
permitan la identificación de acciones para mejorar el desempeño y lograr así ser competitivos.
5 Conclusiones, limitaciones y recomendaciones
Este estudio tuvo por objetivo realizar una revisión de la literatura tradicional de carácter
exhaustivo, tomando como base lo que define la teoría de la visión de la firma basada en
recursos al igual que lo expuesto por diferentes autores en cuanto a habilidades gerenciales, a
fin de caracterizar los factores internos que influyen en la competitividad de las empresas del
sector servicios, en donde estos eran abordados desde un nivel organizacional e individual.
Siendo así se encontró que, en cuanto a capacidades organizacionales la cooperación con
clientes y la innovación en los servicios y procesos de la organización, son factores internos de
competitividad ya que les permite a estas empresas entregar continuamente valor al cliente a
la vez que adquieren capacidades basadas en la diferenciación.
En lo que respecta a habilidades gerenciales se identificó que, el estilo de liderazgo y las
relaciones sociales externas de los directivos son factores internos de competitividad al per-
mitirles acceder al conocimiento e información que se encuentra tanto dentro como fuera de
la organización, lo cual les permite transformar sus recursos actuales y de esta forma tener
capacidad de respuesta ante un entorno tan cambiante y competitivo. Siendo así, estos cua-
tro factores internos de competitividad definidos y, al considerar las características de cada
empresa, pueden constituir la base para desarrollar estrategias competitivas que les permita
ventajas al diferenciarse sobre sus rivales.
La revisión llevada a cabo no está exenta de limitaciones en el proceso investigativo. La
principal limitación subyace en las desventajas del enfoque tradicional de revisión de literatura
en comparación del enfoque sistemático, el cual tiene un carácter de reproducibilidad en la
realización del mismoa partir del establecimiento formal de ecuaciones de búsqueda a partir de
palabras clave previamente identificadas. Ciertamente el carácter exploratorio de esta revisión
presentada proporciona las bases para la identificación de conceptos y constructos sustanciales
a fin de poder llevar a cabo una revisión de carácter sistemático y compilatorio que permita
confirmar y generalizar en una muestra de literatura los hallazgos y caracterizaciones discutidos
anteriormente.
A pesar de la limitación dada por la naturaleza de la revisión literaria llevada a cabo, los
resultados obtenidos permiten que las empresas en el sector servicios puedan identificar qué
factores internos relacionados con capacidades organizacionales y habilidades gerenciales
deben desarrollar, de tal forma que logren adquirir competencias distintivas que les permita
superar los desafíos que se generan en su entorno. Al conocer estos factores, estas empresas
podrán tomar acciones de mejora de tal forma que realicen e integren actividades internas que
generen valor, siendo estas impulsadas por sus áreas funcionales y a través de una adecuada
gestión de sus recursos.
Luisa Fernanda García Sarmiento y Juan Felipe Reyes-Rodríguez 131
Finance, Markets and Valuation Vol. 6, Num. 2 (Julio-Diciembre 2020), 119–135
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